Cea mai mare prapastie din lume, spune John C. Maxwell, este intre a sti si a face. Un studiu realizat recent in 5 tari ale Uniunii Europene arata ca doar 5% din cei care isi propun sa slabeasca reusesc acest lucru si ca doar 0,5% din total reusesc sa ramana la greutatea la care si-au dorit sa ajunga; adica 5 din 1000. Credeti ca acest fapt este pentru ca oamenii nu stiu ce au de facut pentru a slabi?
Aceiasi oameni au de implementat schimbari in organizatiile pe care le conducem. Se fac planuri care nu se aplica, se tin sedinte dupa care nu se intampla mare lucru, avem multi manageri care stiu ce-ar trebui facut dar dintr-un motiv sau altul nu trec la actiune.
Dupa cercetarile companiei TMI in lumea intreaga, doar circa o treime din schimbarile initiate in companii isi ating obiectivele stabilite initial. Dintr-o serie de motive, printre care la loc de frunte este "prapastia" descrisa mai sus, schimbarile esueaza.
Articolul de fata isi propune sa le ofere cititorilor sai cateva ocazii de a reflecta la propria companie si la comportamentul individual si organizational in contextul schimbarii.
Pentru inceput, permiteti-mi sa comentez experimentul deja faimos realizat la Oxford pe broaste, studiu ce a relevat asemanari uimitoare intre comportamentul unei broaste, pe de o parte, si al oamenilor si companiilor, pe de alta parte, in situatii de criza.
Experimentul arata ca o broasca aruncata intr-un vas cu apa fierbinte constata pericolul si sare afara imediat. Aceeasi broasca aruncata intr-un acvariu cu apa la temperatura normala ramane acolo. In cadrul experimentului se incalzeste apa din acvariu intr-un ritm foarte lent. Broasca nu face nimic pentru a raspunde pericolului iminent, chiar si cand apa ajunge la temperaturi mari. In cele din urma moare. Nu e un experiment foarte placut pentru broasca, dar e provocator pentru noi. Avem la randul nostru tendinta de a ne complace intr-o situatie devenita in timp neplacuta sau neproductiva. Foarte multe companii amana momentul declansarii schimbarii pana cand este deja prea tarziu.
Prin prisma momentului schimbarii, noi am identificat trei categorii de companii:
- Companiile pasive
Intreband directorul de vanzari, de exemplu, de ce scad vanzarile, acesta nu stie. Nu va spune direct ca nu stie ci va oferi un raspuns complicat: "exista un ansamblu de factori datorita carora vanzarile sunt in scadere", de la competitie pana la Guvern si de la atacurile teroriste pana la nepasarea angajatilor.
Intreband directorul de resurse umane, intr-o astfel de companie, de ce pleaca oameni cheie din companie, raspunsul va fi insotit de ridicatul umerilor: "stiti cum e, unii pleaca, altii vin".
Companiile pasive sunt acelea care constata ca lucrurile merg mai rau si nu sunt constiente de adevaratele cauze. Iau decizii putine si bazate pe presupuneri si pe istoric, sunt conservatoare in a pastra produse, proceduri si obiceiuri pe principiul ca nu schimbi echipa castigatoare si ca daca aceste lucruri au mers ieri atunci trebuie sa mearga si maine.
Multe companii de Stat sunt sau au fost in aceasta capcana. Poate de aceea se si cheama < de stat >, pentru ca oamenii stau, deciziile stau, hartiile stau, nu misca nimic.
Exact ca o masina pe drumuri de munte, cu pasagerii purtand ochelari de soare in miez de noapte, inclusiv soferul, aceste companii supravietuiesc intr-un mediu competitiv doar printr-un miracol. Iar miracolele, cum spunea Peter Drucker, sunt grozave, doar ca nu prea te poti baza pe ele.
Aceste companii, pastrand comparatia cu experimentul de la Oxford, sunt ca broastele care mor fara sa fi apucat sa-si faca prea multe griji despre apa tot mai fierbinte.
- Companiile reactive
Directorul de vanzari poate spune precis de ce au scazut vanzarile. A vorbit cu clientii pierduti, a investigat cu atentie piata, stie ce s-a intamplat. Iar acum poate lua masuri de redresare.
Directorul de resurse umane stie de ce pleaca oameni cheie. A identificat cu precizie problema de cultura organizationala iar acum trece la a schimba ceva in bine, pentru a reveni la comportamente si proceduri sanatoase.
Companiile reactive isi dau seama pana la urma de ce lucrurile nu merg asa cum ar trebui sa mearga sau asa cum mergeau "pe vremuri". Odata constienti de cauze, trec serios la treaba, dar dupa ce evenimentele neplacute au avut loc.
Problema principala cu aceste companii este ca tot timpul au "de stins cate un incendiu". Or, asta le dezavantajeaza in competitia pe piata. Oamenii sunt adeseori dezamagiti si descurajati de toate reparatiile si revenirile pe care le au de facut. E nevoie de multe sedinte lungi, se petrece prea mult timp cautand tapi ispasitori, se risipesc multe resurse de toate felurile pentru a merge mai departe.
Aceste companii sunt ca o masina care, pe un drum de la Bucuresti la Oradea, de exemplu, opreste des: trebuie umflate bine rotile, s-a terminat lichidul pentru parbriz, roata de rezerva are pana si n-o putem folosi etc.. Singurii pasageri care se bucura intr-o astfel de masina sunt cei care au baut multa apa.
Aceste companii sunt ca si broasca din experiment: poate ca la un moment dat, dandu-si seama ca apa a devenit fierbinte, incearca sa sara afara, dar nu mai are suficienta forta.
- Companiile proactive
Directorul de vanzari stie ce are de facut azi pentru ca vanzarile sa nu scada maine. Directorul de resurse umane are planuri bune pentru a pastra o cultura organizationala sanatoasa.
Sunt companiile care petrec timp ascultandu-si clientii si angajatii, observand cu atentie tendintele din piata. Nu e nevoie de prea multe sedinte, managerii sunt obisnuiti sa nu lase nimic pentru ultimul moment si se iau acum masuri care la alte companii nu sunt inca nici macar la stadiul de proiect.
Un mare producator auto mondial are urmatorul slogan: "answers for the questions to come" - ne gandim azi la problemele de maine si cautam solutii. Multe companii nu au azi solutii nici macar la probleme de ieri!
Companiile proactive sunt ca masina bine echipata si verificata, cu sofer odihnit si precaut - cum ne si cer legile circulatiei, de altfel.
Cele trei tipuri de companii sunt foarte diferite si din perspectiva angajatilor: chiar daca nu putem generaliza, poate cuvantul cel mai potrivit pentru angajatii primei categorii de companii este comoditatea, pentru cei din categoria a doua frustrarea iar pentru cei din categoria a treia provocarea.
La intrebarea "care dintre aceste companii este mai probabil sa se bucure de un succes de durata?" raspunsul este usor de dat. Mai putin usor este insa pentru un CEO crearea si pastrarea unei astfel de situatii.
O dificultate principala vine din modul in care operam cu informatiile. Pe de o parte, foarte multe din cifrele analizate si ras-analizate in companii sunt prea mult despre trecut si prea putin despre viitor. Pe de alta parte ele nu ne ofera intreaga imagine a realitatii: zona financiara este excelent iluminata, stim cu precizie cat am cheltuit, calculam zeci de indicatori, avem bugete stufoase; zona entuziasmului oamenilor, a energiei lor, a adevaratelor lor preocupari si nevoi este deseori destul de intunecata. Iar aceasta discrepanta este importanta prin prisma prapastiei amintite la inceput: multe schimbari dau gres si multe companii dau faliment nu pentru ca nu existau informatii, ci pentru ca a avea informatii si bugete nu e suficient.
In cele ce urmeaza, vom vorbi nu despre cifre si bugete, ci despre, cred eu, adevaratul ingredient esential al unei companii de categoria a treia: oamenii - de la cel mai mic pana la cel mai mare.
In primul rand, starea generala a oamenilor, vitalitatea lor, se modifica dupa alte criterii decat indicatorii obisnuiti ai unei companii, asa cum puteti observa pe graficul alaturat. E mult entuziasm la inceput de drum dar acesta se uzeaza. Vestea cea mai trista este ca daca nu suntem deschisi schimbarii in zona A, pentru a avea un alt inceput si a ramane in categoria a treia, in zona B s-ar putea sa fie prea tarziu: indicatorii financiari sunt in rosu, resurse de investit se gasesc tot mai greu si, ce e mai important, entuziasmul oamenilor e pierdut.
In al doilea rand, starea specifica a oamenilor pusi in fata unei schimbari merita cunoscuta si studiata cu atentie, la randul ei. In graficul alaturat, constatat de specialisti, putem observa ca prima reactie a oamenilor atunci cand li se comunica o schimbare nu este entuziasmul! Este un soc mai mare sau mai mic, in functie de natura si complexitatea schimbarii. Apoi sunt ganduri de genul "chiar asa o fi?", "nu-mi vine sa cred", " ma voi opune". Abia dupa un timp si dupa trairea unor emotii negative oamenii incep sa se obisnuiasca cu ideea, sa se raporteze la ea intr-un nou mod, sa o integreze in viata si comportamentul lor. Pentru a constientiza existenta acestui proces, e suficient sa ne aducem aminte ce-am simtit incepand cu 11 septembrie 2001. Evenimentul ni-l amintim atat de clar incat stim precis si unde si cu cine eram cand am vazut primele imagini ale atacului terorist. A fost soc, a fost negare. Azi suntem cat de cat obisnuiti cu noua situatie, chiar daca ne place sau nu.
Acelasi proces il parcurgem, doar cu alta intensitate, de fiecare data cand ni se comunica o schimbare, fie ea in viata profesionala sau particulara. Daca schimbarea este in bine procesul este acelasi, doar ca emotiile sunt pozitive.
Acest proces clarifica intr-o buna masura cauzele angajamentului scazut sau chiar "sublim" al angajatilor in toate aceste schimbari prin care trecem: angajatii stau prea mult in prima parte a procesului, nu sunt ajutati sa treaca mai departe, nici de catre manager, nici de catre ei insisi, si de multe ori nici de catre sistemul de organizare. Adeseori managerul e singurul care simte presiunea pietei, a actionarilor, a consiliilor de administratie sau a superiorilor de prin marile capitale ale lumii, e singurul cu nopti nedormite si cu un nivel al stresului extrem de epuizant.
Va propun si cateva solutii practice, in aceasta ultima parte a articolului, solutii care explica si raspund provocarilor mentionate mai sus.
Va invit sa cititi textul alaturat. E in limba chineza si inseamna criza. Primul semn, citit separat, inseamna pericol. Al doilea, citit separat, inseamna solutie sau oportunitate, cale de iesire. In limba chineza, alaturandu-le pe cele doua, se formeaza cuvantul criza. Tinand cont de faptul ca intre criza si schimbare exista o stransa legatura, as sublinia urmatoarele lucruri:
- Oamenii schimba doar daca sunt in pericol sau daca exista o oportunitate relevanta.Multi nu slabesc pentru ca nu e nici un pericol evident in cele 9kg in plus si nu e nici vreo oportunitate grozava daca le vor pierde. Chiar daca stim ce avem de facut, bunele intentii fac loc rapid comoditatii sau altor preocupari mai urgente sau mai importante. Aplicatia pentru manageri este ca daca schimbarea nu e facuta pentru a evita un pericol iminent sau pentru a urmari o oportunitate relevanta, ea nici nu merita facuta si nici nu ne putem astepta, daca o facem, sa beneficiem de sprijinul si dedicarea neconditionate ale celor din jurul nostru.
- Pentru a parcurge mai usor procesul schimbarii reactive, oamenii au nevoie sa stie clar obiectivele si oportunitatile pe care le urmarim prin schimbare Prea mult pomenita lumina de la capatul tunelului este cea care ne poate aduce mai repede in partea pozitiva a procesului. Multi manageri prezinta doar actiunile specifice pe care le implica schimbarea si pe care le au de facut angajatii, fara a preciza insa si oportunitatile urmarite, crezand fie ca oamenii nu vor sau nu trebuie sa le stie, fie ca, dimpotriva, le sunt evidente oricum.
- Unii oameni pur si simplunu vad decat pericole, riscuri si probleme. Nu fac decat sa critice orice idee, iar in timp au devenit foarte buni la asta: chiar unei idei geniale ii vor gasi imediat cateva dezavantaje. Astfel de oameni nu numai ca sunt o companie enervanta dar nici nu ajungem prea departe cu ei. Companiile de categoria a treia sunt in categoria a treia nu datorita calculatoarelor, fabricilor, masinilor sau sediilor pe care le au ci in primul rand pentru ca au oameni ce se concentreaza pe oportunitati, solutii si moduri de a face lucrurile mai bine.
Avand oamenii potriviti, diferenta intre cele trei tipuri de companii vine din modul in care raspundem unei intrebari simple: cand este necesara schimbarea?
Raspunsul pe care vi-l propun este: inainte sa fie necesara!
Scris de Octavian Pantis
Daca doresti mai multe detalii despre cursul Practical Leadership & Virtual Teams sau vrei sa te inscrii, suna-ne la 0726 847 000 sau trimite-ne un mesaj. Consulta aici calendarul cursurilor deschise.
