De ce liderii sunt nevoiți să joace două roluri în același timp

La începutul lunii iunie, Talent Chess Game a deschis conferința SMART HR Event, în fața unei săli pline, cu peste 200 de profesioniști din domeniul HR și leadership. Tema prezentării a pornit de la o observație simplă, dar esențială: Astăzi, liderii sunt nevoiți să joace două roluri complet diferite, în același timp.
Iată principalele idei din cadrul evenimentului.

Două roluri, un singur lider

Primul este rolul de People Leader, orientat către prezent.

Aici vorbim despre dezvoltarea oamenilor, coaching, motivație, engagement, dinamica echipei și obținerea rezultatelor de astăzi. Totul pornește de la individ: Cum îl pot ajuta pe acest om să performeze mai bine?

Al doilea este rolul de Talent Leader, orientat către viitor.

Aici discuția se mută la nivel strategic și pornește de la rolurile-cheie din organizație: Am cei mai potriviți oameni în pozițiile care contează cel mai mult pentru succesul strategiei mele?

Majoritatea organizațiilor se așteaptă ca liderii lor să joace ambele roluri.

Foarte puține îi învață însă cum să facă acest lucru.

Disciplina care lipsește

În sportul de performanță, aceste două responsabilități sunt separate în mod intenționat.

Antrenorul se concentrează pe dezvoltarea și performanța fiecărui jucător. General Manager-ul își pune o întrebare complet diferită: Avem cei mai buni jucători în pozițiile esențiale pentru strategia noastră?

Unul optimizează performanța pentru următorul meci.

Celălalt construiește echipa care poate câștiga campionatul.

În organizații, cele două responsabilități ajung, de cele mai multe ori, pe umerii aceleiași persoane. Iar apoi ne întrebăm de ce deciziile privind talent management-ul sunt adesea inconsistente, subiective sau slab conectate la strategia de business.

Acesta este golul pe care Talent Chess Game încearcă să îl acopere.

Noi îl numim disciplina care lipsește: o abordare structurată și bazată pe date pentru deciziile legate de oameni, situată la intersecția dintre managementul oamenilor și leadershipul de business.

Cu alte cuvinte, aplicăm aceeași rigoare cu care organizațiile iau decizii financiare și în domeniul talentului.

De ce este atât de dificil pentru lideri?

În cadrul prezentării Talent Chess game a discutat despre trei motive pentru care liderii întâmpină dificultăți în asumarea rolului de Talent Leader, chiar și atunci când își doresc acest lucru.

1. Nimeni nu i-a învățat cum

Primul motiv este simplu: lipsa unui cadru de lucru.

Astfel de modele există de mult timp în sportul de performanță și în marile firme de consultanță, însă foarte rar ajung să fie integrate în programele de dezvoltare a liderilor din organizații.

2. Deciziile despre oameni sunt inconfortabile

Spre deosebire de deciziile financiare, cele legate de oameni implică inevitabil un grad de incertitudine.

Mulți lideri se simt confortabil atunci când lucrează cu cifre și indicatori, însă devin mult mai puțin siguri atunci când trebuie să evalueze potențialul unei persoane sau importanța strategică a unui rol.

Soluția nu este eliminarea subiectivității.

Soluția este să creezi suficientă structură și suficiente date încât deciziile să fie mai bine fundamentate și mai consecvente.

3. Resursele sunt limitate

Timpul, bugetul, atenția și energia sunt resurse finite.

Tocmai de aceea, liderii sunt obligați să prioritizeze.

Iar atunci când vine vorba despre talent, prioritizarea trebuie să înceapă de la importanța strategică a rolurilor, nu de la personalitatea oamenilor care le ocupă.

Adevărata provocare: diferența dintre potențial și valoarea creată

Atunci când analizăm talentul dintr-o organizație raportat la rolurile sale critice, apare un indicator pe care multe echipe de leadership nu îl măsoară în mod explicit: value gap.

Este diferența dintre valoarea pe care un rol ar putea să o genereze atunci când este ocupat la întregul său potențial și valoarea pe care o produce, în realitate, persoana care îl ocupă în prezent.

Aceasta nu este o discuție despre managementul performanței.

Este o discuție despre strategie.

O organizație în care rolurile critice sunt ocupate sub potențial nu pierde doar performanță. Își limitează capacitatea de a-și executa strategia.

Rolul unui Talent Leader este să reducă aceste diferențe, în mod sistematic și pe termen lung.

Unde intervine experiența angajaților?

Aici începe partea cea mai interesantă a discuției.

Pentru noi, experiența angajaților (Employee Experience – EX) nu înseamnă, în primul rând, programe de wellbeing sau sondaje de engagement.

Adevărata miză este alta.

Experiența angajaților atinge cel mai înalt nivel atunci când liderii obțin rezultate dezvoltând oamenii.

Cu alte cuvinte, dezvoltarea nu reprezintă o activitate separată de muncă.

Ea devine modul prin care munca este realizată mai bine.

Astăzi, angajații își doresc activități cu sens, oportunități reale de dezvoltare, lideri care îi sprijină și perspectiva unui viitor profesional.

În același timp, organizațiile au nevoie de oameni care își asumă responsabilitatea, învață continuu, se adaptează și contribuie peste nivelul minim al rolului.

Aceste așteptări nu sunt incompatibile.

Ele devin însă dificil de îndeplinit atunci când dezvoltarea talentului este tratată ca un proces separat de activitatea de zi cu zi.

Acest lucru este posibil doar atunci când liderii își asumă ambele roluri: dezvoltă oamenii pentru performanța de astăzi și, în același timp, construiesc talentul de care organizația va avea nevoie mâine.

Cum arată acest lucru în practică?

Atunci când cei mai potriviți oameni ocupă rolurile cele mai importante, organizația transmite un mesaj clar despre ceea ce contează cu adevărat.

Oamenii înțeleg că deciziile privind promovarea, dezvoltarea și alocarea rolurilor sunt fundamentate pe criterii obiective și pe nevoile strategiei, nu pe preferințe personale.

În același timp, dezvoltarea devine diferențiată.

Cei cu potențial ridicat primesc provocările de care au nevoie pentru a crește, iar oamenii aflați în roluri critice beneficiază de sprijinul necesar pentru a performa în contexte complexe.

Mai important, dezvoltarea nu mai are loc doar în cadrul cursurilor sau programelor dedicate.

Ea devine parte din activitatea zilnică.

Liderii care conduc în acest mod nu obțin doar rezultate mai bune.

Ei construiesc echipe mai reziliente, mai adaptabile și mai implicate, pentru că oamenii înțeleg cum contribuie munca lor la succesul organizației.

Un interes tot mai mare pentru un nou mod de a conduce

Sala plină și discuțiile care au urmat prezentării au confirmat un lucru în care credeam deja.

Tot mai multe organizații caută o abordare a leadershipului care să fie, în același timp, mai riguroasă și mai centrată pe oameni.

Modelele și instrumentele necesare există.

Provocarea rămâne aceeași ca întotdeauna:

Execuția.