Multe organizații investesc sume mari în training, dar rămân cu aceeași întrebare incomodă: merită? De cele mai multe ori, răspunsul pare neclar nu pentru că programele nu funcționează, ci pentru că măsurăm prea îngust. Ne uităm la ce se schimbă la participanți și ratăm un efect major: ce se schimbă la managerii lor.
Un studiu care a urmărit un program de upskilling de 16 săptămâni într-o agenție guvernamentală din Columbia arată exact această piesă lipsă. După program, oamenii din front-line au livrat mai mult, au cerut mai puțin ajutor prin email, iar managerii au câștigat timp real pentru muncă strategică. Iar acest câștig de timp la nivel de management a reprezentat aproape jumătate din beneficiile totale ale programului.
De ce pare ROI-ul trainingului mai mic decât este în realitate
Când un angajat nu știe cum să facă un lucru, de regulă nu caută soluția la un coleg. Caută managerul. Este un reflex normal: managerul are context, are autoritate, are experiență. Dar în practică, asta înseamnă că o parte semnificativă din timpul managerilor se duce pe clarificări, verificări, corecturi și micro-decizii.
Christopher T. Stanton (Harvard Business School), unul dintre coautorii studiului, a pornit de la o curiozitate simplă: dacă oamenii apelează în mod natural la manageri când sunt blocați, poate trainingul să reducă acest „trafic” și să economisească timp pentru toată lumea? Datele sugerează că da.
Iar contextul face întrebarea și mai relevantă: rolurile se schimbă accelerat, apar cerințe noi, iar multe echipe sunt forțate să învețe din mers. Dacă ne uităm la training doar ca la îmbunătățirea individului, ratăm un efect organizațional important: deblocarea capacității manageriale.
Studiul pe scurt: un program intens, urmărit cu date
Cercetătorii (Stanton și Miguel Espinosa, SDA Bocconi) au analizat activitatea de training dintr-o agenție federală de reglementare din Columbia (2018–2019), cu:
- 655 angajați în total: 526 în front-line și 129 manageri
- Aproximativ 12% dintre angajații din front-line au fost selectați pentru un program de 120 de ore, desfășurat pe 16 săptămâni (final de 2018)
Programul a combinat:
- abilități aplicate (setare de obiective, competențe Microsoft Excel, scriere eficientă)
- lecții de bază pentru analiza juridică în context columbian
Măsurarea a fost făcută comparând scorurile de îndeplinire a obiectivelor din aprilie–iunie 2018 cu aceeași perioadă din 2019. În plus, cercetătorii au analizat și datele de email, concentrându-se pe mesajele trimise de angajații din front-line către superiorii lor.
Ce s-a schimbat după program
Rezultatele au fost clare:
- Front-line-ul a crescut îndeplinirea obiectivelor cu aproximativ 10%.
- Managerii au finalizat cu 3% mai multe obiective legate de sarcini strategice.
- Managerii care lucrau cel mai strâns cu angajații care au participat la program au avut cel mai mult de câștigat: productivitate mai mare cu aproximativ 8%.
Ce explică acest efect „în sus”? Un semnal simplu din emailuri: după program, angajații au trimis mai puține solicitări de ajutor către manageri. Cu alte cuvinte, programul le-a dat suficientă competență și încredere încât să rezolve mai mult independent. Iar timpul pe care managerii nu l-au mai consumat pe suport operațional a fost reinvestit în activități cu valoare strategică.
Programul a adus și beneficii de carieră:
- Participanții au avut o probabilitate mai mare să rămână în organizație în următorii trei ani.
- Au fost de aproximativ două ori mai predispuși să primească promovări decât colegii care nu au participat.
„Efectul de propagare” care schimbă calculul ROI
Cercetătorii numesc acest impact asupra managerilor „spillover effects” - efecte care se propagă dincolo de participanți. În acest caz, ele au reprezentat aproape 45% din beneficiile totale ale programului.
Implicația este importantă: dacă măsori trainingul doar prin creșterea productivității participanților, ai șanse mari să subestimezi masiv valoarea reală. În studiul de față, fără creșterea de productivitate la manageri, organizația ar fi trebuit să antreneze aproape de două ori mai mulți angajați din front-line pentru a obține același output total.
Cu alte cuvinte: trainingul nu este doar despre a-i face pe oameni mai buni. Este și despre a reduce dependența operațională de manageri, astfel încât aceștia să poată face ceea ce, în teorie, oricum ar trebui să facă: muncă strategică.
Upskilling care urcă în ierarhie
Mult din literatura clasică despre organizații se concentrează pe impactul șefilor asupra subordonaților. Acest studiu arată și sensul invers: investițiile bine țintite în oamenii din front-line pot elibera timp, capacitate și claritate la nivel de management.
Pe termen mai lung, ideea deschide o întrebare de design organizațional: dacă ridici consistent nivelul de competență și autonomie, ai nevoie de aceeași densitate de management? Stanton sugerează că, foarte probabil, nu.
Ce să reții, ca lider
Dacă te uiți la training doar prin prisma participanților, ai o imagine incompletă. Întrebarea mai bună este:
- Cât timp consumă managerii ca să rezolve blocaje recurente?
- Ce s-ar întâmpla dacă o parte din aceste blocaje ar dispărea prin competențe mai bune și autonomie mai mare?
- Și cât valorează, în output strategic, timpul recuperat?
Trainingul plătit o dată poate întoarce beneficii de două ori: la nivelul celui care învață și la nivelul celui care conduce.
La Qualians, ca parteneri ai Harvard Business Review, lucrăm cu organizații care vor ca dezvoltarea să se vadă în rezultate, nu doar în participare. Dacă vrei să construim împreună un cadru de upskilling care crește autonomia oamenilor și eliberează timp managerial pentru muncă strategică, completează formularul de contact Qualians.
Despre cercetare: Articolul „Training, Communications Patterns, and Spillovers Inside Organizations” (Christopher T. Stanton și Miguel Espinosa) urmează să apară într-un număr viitor al Journal of Political Economy.
