Timp de decenii, multe companii multinaționale au tratat localizarea ca pe un strat de suprafață. Ajustau mesajele de marketing, ambalajul sau prețurile ca să „prindă” la nivel regional. În lumea de azi, fragmentată geopolitic și reglementată mult mai strict, acest nivel nu mai ajunge.
De ce? Pentru că miza nu mai este doar cum vinzi într-o țară, ci cum operezi în interiorul ei. Regimurile comerciale intră în conflict, legislația privind suveranitatea datelor devine mai dură, iar guvernele cer tot mai explicit ca activități-cheie să se întâmple în granițele naționale - de la cercetare și dezvoltare, până la producție și procesare de date. Asta schimbă fundamental modul în care funcționează o companie globală.
Rezultatul este o tranziție vizibilă: companiile își dublează lanțurile de aprovizionare, își ajustează operațiunile în timp real la contextul local și integrează furnizori naționali și regionali.
„Compania multipolară” - un nou model de operare globală
Autorii numesc acest nou model „compania multipolară”: o multinațională construită ca o rețea de afaceri integrate regional, ghidată de o strategie globală unitară. Diferența față de descentralizarea clasică este că nu „copiezi același model peste tot”. În schimb, adaptezi tehnologiile, fluxurile de lucru și modul de execuție la realitățile geopolitice și de piață din fiecare regiune.
Cercetarea autorilor (Muqsit Ashraf, Tomas Castagnino, Giju Mathew) sugerează că unele companii implementează acest model mult mai bine ca altele. Au analizat două decenii de date despre investiții externe, rețele de parteneriate și concentrarea furnizorilor pentru 34.866 de multinaționale, plus baza de furnizori a 3.029 de companii în perioada 2014-2024. Au inclus și un sondaj pe 1000 de executivi, respectiv studii de caz despre adaptarea companiilor de top.
Din toate acestea, ies trei condiții care fac diferența în mediul global de azi:
- capabilități regionale „înțepenite” în realitatea locală (autonome, complete)
- capacitatea de a modela regulile și ecosistemele din piețele în care operezi
- competitivitate la viteza pe care o permite inteligența susținută de AI
Deși elemente din aceste abordări există de ani buni, contextul actual – geopolitic, legislativ și tehnologic – le transformă în cerințe sistemice. Nu mai e suficient să aplici „câte ceva” selectiv. Modelul trebuie dus până la capăt, în fiecare regiune.
1) Construiește capabilități regionale solide, cu autonomie reală
Multe multinaționale au construit, de mult, operațiuni autonome în anumite țări (Japonia este un exemplu clasic). Diferența este că fragmentarea de azi cere mai multă autonomie pe toate funcțiile critice, nu doar pe producție. Obiectivul este ca fiecare regiune să poată opera, să poată respecta reglementările și să poată inova local, fără să depindă de hub-uri globale – mai ales în momente de disrupție.
Cu alte cuvinte, capabilitățile regionale ancorate presupun autonomie operațională crescută în regiuni, dar cu decizia strategică globală păstrată la centru. Companiile multipolare care reușesc își construiesc operațiuni modulare, care pot răspunde rapid la scenarii diferite în toate ariile – de la cercetare și dezvoltare la producție și customer service. Un exemplu simplu: în loc să depindă de un singur furnizor, își asigură materiale-cheie prin parteneri multipli, tocmai ca să se adapteze la schimbări legislative sau economice.
Exemplu: NVIDIA
NVIDIA merge mult dincolo de „a avea birouri” în mai multe țări. Compania construiește capacitatea de a influența modul în care fiecare stat își alege instrumentele și infrastructura pentru inteligență artificială.
- În SUA, NVIDIA își extinde capacitatea de producție împreună cu parteneri majori de manufacturing și fabricare de cipuri, în mai multe state.
- În Europa, investește alături de bănci de investiții de stat și startup-uri în infrastructură regională de AI și proiecte de guvernanță.
- În Orientul Mijlociu, colaborează pentru a dezvolta capacitate hyperscale de AI.
Strategia NVIDIA reflectă o schimbare mai largă în fluxurile globale de investiții. Analiza autorilor asupra anunțurilor de investiții străine directe din ultimele două decenii indică o redistribuire semnificativă: Orientul Mijlociu și Asia Centrală și-au dublat ponderea în proiectele globale de investiții străine directe – de la 6% în 2003 la 14% în 2024 – iar zona euro și-a consolidat poziția de la 18% la 21%.
Capabilitățile regionale încep și cu talentul
Ancorarea regională nu ține doar de operațiuni, ci și de strategia de talent. Companiile multipolare de succes construiesc o forță de muncă „locală în profunzime, relevantă global”: oameni care înțeleg cultura și reglementările locale la nivel avansat, dar rămân conectați la rețelele globale de inovare.
Un exemplu este Siemens, care a construit o rețea de centre regionale de inovare în locații precum Bengaluru, Shanghai, Shenzhen și Abu Dhabi. Centrele sunt populate în principal cu experți locali, care dezvoltă soluții adaptate reglementărilor, culturii și piețelor regionale, dar rămân conectați prin platforme globale (precum Siemens Xcelerator) pentru schimb de know-how și colaborare între regiuni.
Pentru ca această forță de muncă să funcționeze la potențial maxim, companiile multipolare trebuie să regândească procesele de business astfel încât să fie, în același timp, descentralizate și conectate. De exemplu, dezvoltarea de produse ar trebui să urmeze trasee specifice fiecărei regiuni (în funcție de reglementări și preferințe), dar insight-urile să fie colectate într-un sistem global de cunoaștere, care identifică tipare și oportunități între piețe. La fel, managementul lanțului de aprovizionare devine mai puțin despre coordonare centrală și mai mult despre rețele regionale inteligente și autonome, care își pot împărți capacitatea și expertiza atunci când e nevoie.
Tehnologia face adaptarea regională mai accesibilă
Tehnologiile emergente reduc costurile și cresc viteza adaptării regionale. De exemplu, „digital twins” alimentate de AI și tehnologiile de realitate augmentată/virtuală permit companiilor să simuleze, să testeze și să optimizeze operațiuni regionale înainte de implementarea în teren.
În cazul Siemens, tehnologia de digital twin creează replici virtuale ale produselor, fabricilor și lanțurilor de aprovizionare, îmbunătățite cu AI. Astfel pot fi simulate scenarii specifice unei regiuni – schimbări legislative, disrupții locale – iar operațiunile pot fi optimizate înainte de implementare, la o fracțiune din costul tradițional.
2) Modelează regulile și ecosistemele
Companiile au colaborat dintotdeauna cu guverne și parteneri. Noutatea este nivelul de „ancorare” necesar azi: trebuie să fii suficient de integrat în ecosistemul local încât să ai credibilitatea de a co-dezvolta standarde de industrie, de a influența cadrele de reglementare și de a participa la inițiative strategice la nivel național. În tot mai multe piețe, influența vine din statutul de „actor de încredere” – o companie percepută ca parte din comunitate, nu ca o entitate care doar vinde.
Exemplu: angajamentele digitale europene ale Microsoft
În aprilie 2025, Microsoft a anunțat un set de „European Digital Commitments”. Compania s-a angajat să stocheze și să proceseze toate datele din sectorul public european strict în interiorul granițelor UE, să investească semnificativ în infrastructura cloud din Europa și să co-creeze cadre de guvernanță pentru AI și alte tehnologii emergente, în parteneriat cu instituții europene. De asemenea, a declarat că va contesta orice ordin guvernamental, din orice țară, care ar încerca să forțeze compania să oprească accesul la datele clienților din UE sau să le predea. În plus, Microsoft a anunțat crearea unui board pentru operațiunile europene format exclusiv din cetățeni UE, care operează sub legislația UE.
Aceste angajamente reflectă o direcție mai amplă pe care companiile multipolare o duc în toate regiunile. Autorii menționează și o analiză internă pe date FactSet pentru 34.866 de multinaționale: numărul și varietatea parteneriatelor de business – de la inițiative comune de cercetare la joint ventures și co-investiții – cresc rapid și devin mai dense și mai diverse geografic. Între 2023 și 2024, numărul parteneriatelor la nivel global a crescut cu 44% față de 2014–2015, iar colaborările de cercetare au crescut cu 230% în aceeași perioadă. Creșterea este susținută în special de parteneriate ce implică organizații cu sediul în China, Orientul Mijlociu, SUA, Japonia, UE și Asia de Sud-Est.
Exemplu: Catena-X
Catena-X este un exemplu bun de parteneriate mai dense și mai diverse. Înființat în Germany în 2021, consorțiul reunește producători auto, furnizori, IMM-uri și parteneri de cercetare pentru a standardiza schimbul de date sigure și suverane în lanțul valoric auto. Modelul său de guvernanță și cazurile de utilizare certificate – de la managementul calității la amprenta de carbon a produselor – permit participanților să lucreze într-un cadru tehnic și legal comun, respectând în același timp cerințele specifice fiecărei regiuni.
În iulie 2025, Catena-X a colaborat cu China Association of Automotive Manufacturers și cu German Association of the Automotive Industry pentru a lansa un pilot separat cu 50 de companii chineze, cu planuri de scalare la peste 3.000. Prin integrarea standardelor atât în ecosistemul european, cât și în cel chinez, inclusiv prin entități localizate precum BMW Brilliance Automotive, Catena-X contribuie la definirea „regulilor de circulație” transfrontaliere pentru calitate, trasabilitate și raportare de carbon în industria auto globală.
3) Inteligență colectivă accelerată de AI
Ideea de a încuraja decizii rapide la nivel local nu este nouă. Diferența este că, astăzi, deciziile și ajustările se pot propaga aproape instant într-o rețea globală. Apare un efect de „învățare în buclă”: orice schimbare, oriunde, poate informa și accelera răspunsul peste tot.
Companiile multipolare care reușesc le dau liderilor locali autoritate și acces la date pentru a răspunde rapid la schimbări de piață. Conducerea centrală susține această viteză prin instrumente digitale, capital și direcție strategică, astfel încât echipele să poată concura eficient în piețele lor.
Autorii descriu acest lucru ca un „creier digital al organizației”: un sistem de inteligență care integrează date din întreaga companie și folosește AI pentru a livra insight-uri acolo unde e nevoie. Într-un astfel de model, oamenii din prima linie au acces la insight-uri alimentate de AI, analize predictive și date de performanță în timp real din operațiunile globale.
Exemplu: Ecolab
Ecolab a construit propria versiune de „creier digital” prin integrarea echipelor de soluții digitale comerciale și IT într-o singură unitate globală, Ecolab Digital. Această integrare a unificat expertiza tehnică, datele și capabilitățile digitale într-un model conectat, care scoate la suprafață insight-uri din orice zonă a companiei și le face rapid disponibile oamenilor din teren. Prin reducerea silozurilor funcționale și geografice, Ecolab se asigură că know-how-ul circulă rapid și consecvent în toată organizația.
Rezultatul: cei 28.000 de angajați de teren ai companiei, la nivel global, folosesc acum expertiză și practici de top dezvoltate în alte regiuni. De exemplu, o îmbunătățire de proces creată pentru o fabrică de băuturi din Asia de Sud-Est poate fi transferată către o unitate de procesare alimentară din SUA care se confruntă cu o provocare similară. Insight-urile nu rămân blocate local, ci devin resurse comune, accelerând deciziile și crescând calitatea lor.
Acest „creier digital” joacă și un rol critic în diversificarea lanțurilor de aprovizionare și în creșterea autonomiei regionale. Dacă datele și deciziile sunt conectate între geografii, o disrupție la un furnizor poate declanșa rapid ajustări de sourcing și producție în restul rețelei. La fel, un proces mai eficient implementat într-o fabrică locală poate fi replicat global în câteva zile.
Un sondaj realizat de autori pe 1.000 de executivi arată că 66% plănuiesc să crească autonomia lanțurilor de aprovizionare, în timp ce acestea sunt reconfigurate pentru a susține strategii multipolare. Diversificarea se întâmplă cel mai rapid în sectoarele cu intensitate digitală ridicată (software, web și platforme), bunuri și servicii de consum și high-tech. Companiile care diversifică cel mai accelerat tind să fie headquartered în Asia de Est, dar și în Orientul Mijlociu, Europa emergentă, China, India și UK.
Concluzie
Trecerea către o lume multipolară rescrie regulile operațiunilor globale. Companiile care vor performa în acest mediu nou vor trebui să se ancoreze profund în fiecare regiune în care operează, să modeleze regulile piețelor în care intră și să se miște sincron cu echipele din prima linie pentru a susține creștere profitabilă pe termen lung.
Asta înseamnă să construiești capacitatea de a opera complet și independent în fiecare geografie majoră, dar în același timp să acționezi ca o singură organizație. Înseamnă și să accepți că avantajul competitiv depinde mai puțin de scară și mai mult de capacitatea de a fi adaptabil, versatil și de a răspunde continuu la schimbare, cu un nivel de precizie mai ridicat decât al competitorilor. Într-o lume tot mai fragmentată, capacitatea de a „aparține peste tot” va face diferența între cei care se adaptează și cei care prosperă.
Vrei să-ți adaptezi strategia globală la realitățile locale? – Hai să vorbim!
