Interviu HBR cu Doug McMillon, CEO-ul Walmart care își încheie mandatul

în cadrul celui mai recent eveniment Future of Business organizat de Harvard Business Review. Versiunea de mai jos este o transcriere editată a conversației, completată cu câteva întrebări ulterioare despre decizia lui și despre moștenirea pe care o lasă.

HBR: I-ai surprins pe mulți când ai anunțat că te retragi din rolul de CEO al Walmart. Ce a stat în spatele acestei decizii?

Doug McMillon: John Furner era pregătit să preia conducerea. Are viziunea, experiența și conexiunea emoțională cu organizația care ne pot duce la următorul nivel. Vor veni noi valuri de schimbare, iar el vede multe dintre ele din timp. Când ai în față un om care poate alerga turele următoare mai bine și mai repede, cel mai corect lucru este să-i dai ștafeta, să faci un pas în spate și să îl susții.

HBR: Ce aduce John diferit față de tine, ca abilități și perspectivă?

McMillon: Avem aceeași pasiune pentru oameni și pentru business și amândoi am crescut în companie, trecând prin multe roluri. Dar John are o capacitate aparte de a înțelege tehnologiile emergente și de a le aplica rapid în business. La Walmart spunem că suntem conduși de oameni și susținuți de tehnologie. John este construit să execute pe ambele direcții mai bine decât aș putea eu.

HBR: Cu AI care schimbă modele de business și cu incertitudine geopolitică permanentă, ce înseamnă astăzi să conduci consecvent?

McMillon: E important să știi cine ești, dar și să rămâi deschis la schimbare. Când AI-ul generativ a captat atenția tuturor, am abordat subiectul echilibrat: și ofensiv, și defensiv. În timp, am trecut spre o abordare mai orientată pe creștere. Suntem entuziasmați: avem șansa să schimbăm modul în care oamenii cumpără și să le economisim timp. Iar pe zona geopolitică, trăim turbulență de câțiva ani; cred că am învățat să operăm în acest tip de mediu.

HBR: Spune-mi mai multe despre cum vede Walmart AI-ul.

McMillon: Experiența de e-commerce nu s-a schimbat fundamental de când a apărut în anii ’90: o bară de căutare și o listă lungă de rezultate. Acum avem ocazia să construim o experiență multimedia, mai personalizată și mai contextuală.

HBR: Mulți își imaginează că AI-ul va aduce eficiență, dar cu prețul pierderii de joburi.

McMillon: Cred că fiecare job pe care îl avem se va schimba într-un fel: de la strânsul cărucioarelor din parcare, la felul în care lucrează specialiștii noștri în tehnologie, până la rolurile de leadership. AI-ul va schimba aceste joburi. Și va crea joburi noi. Noi vrem să-i pregătim pe toți ca să profite de instrumentele noi - să învețe, să aducă valoare, să susțină creșterea. Le-am oferit colegilor acces la ChatGPT și la alte instrumente, ca să învețe și să treacă împreună cu noi prin această tranziție. Ne dorim să rămânem un angajator foarte mare și peste ani.

HBR: Walmart a fost mereu o companie cu un scop clar, încă de la familia Walton. Cum s-a schimbat acest sens al scopului în perioada ta?

McMillon: Când Sam Walton a primit Presidential Medal of Freedom, în 1992, a formulat un scop care, în esență, spunea: vom arăta oamenilor din întreaga lume cum e să economisești bani și să ai o viață mai bună. Această idee s-a distilat în „Save money. Live better.” În fiecare zi încercăm să creăm valoare pentru clienți, dar partea de „live better” s-a nuanțat în timp. La mijlocul anilor 2000, CEO-ul Lee Scott ne-a făcut o companie mai sustenabilă. Astăzi ne gândim nu doar la economisirea banilor, ci și la economisirea timpului, la întărirea comunităților, la întărirea planetei, la rolul nostru în zona de sănătate. Avem o interpretare mai specifică a lui „live better”.

HBR: Cât de greu e să ții scopul în față când ai presiuni de profit și pe termen scurt, și pe termen lung?

McMillon: Cu puțin peste 10 ani în urmă, am făcut investiții mari. Am investit miliarde în oamenii noștri: salarii mai bune, educație gratuită, beneficii. Am investit miliarde în reducerea prețurilor. Am investit miliarde în e-commerce. Și am investit în modernizarea infrastructurii noastre tehnologice. Pe măsură ce făceam toate acestea, profitabilitatea companiei a scăzut. Sam Walton a dansat odată hula pe Wall Street pentru că echipa atinsese o țintă de 8% marjă operațională. Când am preluat eu rolul, eram la aproximativ 6%, iar cu aceste investiții am coborât spre puțin peste 4%. Au fost decizii mari, plătite de acționari, ca să putem schimba compania. A fost impresionant să văd cum familia Walton și boardul au lucrat cu echipa de management ca să accepte o profitabilitate mai mică, pentru a poziționa Walmart pentru viitor și pentru a ne împlini scopul. Modelul nostru de business s-a schimbat; e-commerce-ul a creat oportunități de membership și publicitate; iar noi am reușit să creștem din nou marja operațională, menținând prețurile mici și continuând să investim în salarii. Am putut să ne trăim scopul și, în același timp, să transformăm compania.

HBR: Walmart e lăudat pentru obiectivele de mediu și sociale și, în funcție de cine comentează, e și criticat. Cum ai navigat aceste așteptări în schimbare?

McMillon: Nu a fost dificil, pentru că e totul foarte practic. Ce făceam înainte era bun pentru contul de profit și pierdere și încă este. Când conversația asta a început, la începutul anilor 2000, Lee Scott și Rob Walton ne-au ajutat să ne uităm la amprenta noastră și la ce putem face ca să ne îmbunătățim businessul și, în același timp, să întărim planeta și comunitățile. Eu conduceam Sam’s Club atunci și mi-e și jenă să spun că plăteam oameni ca să ia cartonul ondulat din spatele magazinelor. Am intrat într-un proces de învățare - am vizitat gropi de gunoi, ne-am informat - și am realizat câtă valoare există în acel material. Am trecut de la a plăti pe cineva să îl ia, la a încasa bani, pentru că valora mult. Într-un singur an, contul meu de profit și pierdere a avut un plus de 50 de milioane de dolari doar pentru că am învățat ceva. Așa că, dacă primim critici, eu revin la concret: nu te-ai aștepta ca Walmart să își reducă risipa? Ne ajută să economisim bani ca să putem scădea prețurile. E o decizie bună de business.

HBR: Ai trecut prin șocuri majore, inclusiv pandemia și impactul asupra lanțului de aprovizionare. Acum Walmart se confruntă cu presiuni legate de tarife. Ce ai învățat din perioada Covid care e relevant azi?

McMillon: Pandemia a arătat cât de capabili sunt oamenii noștri, inclusiv liderii. Am fost impresionat de judecata lor și de viteza cu care puteau lua decizii. În pandemie, totul s-a accelerat: cum îi protejăm pe oameni, cum gestionăm supply chain-ul, cum ajutăm cu testare Covid, cum ajutăm cu vaccinare. În regim Zoom, echipa de leadership a trecut de la un ritm săptămânal la unul zilnic. În fiecare dimineață eram împreună și aduceam la suprafață deciziile care trebuiau luate. Cu tarifele, echipa arată din nou că poate lua decizii bune rapid: cantități, schimbarea țării de origine, mutarea producției când e nevoie, alegeri bune legate de timing și flux. Iar inventarul a fost bine gestionat în ultimul an, ceea ce e esențial în retail.

HBR: Cum gestionezi incertitudinea tarifelor, când uneori nu e clar dacă țările din care cumperi vor avea tarife de 10%, 50% sau mai mult?

McMillon: Întoarce-te cu gândul la primăvara trecută și imaginează-ți că ești cumpărătorul de costume de Halloween pentru Walmart. Câte cumperi? De unde vin? La ce prețuri? Până când le primești, tariful poate fi deja altul. Așa că rulăm scenarii: dacă tariful e X, asta se întâmplă cu prețul. Apoi: câte unități am vinde la acel preț? De unde mai putem aproviziona? Ce vor cumpăra oamenii dacă sunt sub presiune inflaționistă? Am învățat, de exemplu, că familiile prioritizează copiii și animalele de companie înaintea părinților. O mamă se pune, de obicei, ultima. Așa că eram încrezători că va exista trick-or-treating și că se vor vinde costume pentru copii, dar știam că probabil nu vom vinde la fel de multe costume pentru adulți. Discutăm aceste decizii, ne aliniem, alegem un număr și decidem. Până acum, echipa a făcut o treabă bună în a nimeri, în general, alegerile corecte.

HBR: Ce sfat ai da CEO-ilor care conduc transformări majore?

McMillon: Ascultă-ți instinctul. Lucrul pe care cei mai mulți dintre noi îl regretă este că nu am mers mai repede. La început, eu eram concentrat pe cum construim un business de e-commerce și cum îl transformăm într-un „omni-business”, folosind activele pe care le aveam, inclusiv magazinele. Ce nu înțelegeam atunci era că asta va schimba profund felul în care lucrează compania. A trebuit să descopăr asta împreună cu echipa și să accelerăm: mai rapid, mai digital. Uneori am fost lent pentru că mă preocupa ce crede cineva sau dacă organizația poate duce atâta schimbare. Am învățat că poate. Trebuie să mergi tare. Trebuie să mergi repede. Și când simți, fără echivoc, că ceva e corect, trebuie să acționezi fără întârziere.

HBR: Cum pot liderii să susțină inovația continuă, fără să sară haotic de la un proiect la altul?

McMillon: Trebuie să te pregătești să schimbi mereu, nu o singură dată. Asta înseamnă învățare constantă, schimbări de mentalitate, ajustări de structură, capabilități noi și un ritm mai rapid de schimbare organizațională, ca să nu rămâi din nou în urmă.

Când am preluat rolul de CEO, businessul de Supercenter din SUA avea scăderi la vânzările comparabile, e-commerce-ul era slab, aveam provocări internaționale și multe semne de întrebare despre strategie și transformare. Lista de lucruri de schimbat era lungă și, dacă vorbeam despre toate, părea copleșitor. Așa că echipa de leadership a decis să spună clar tuturor ce nu se va schimba. Am spus: credem în scopul atemporal pe care ni l-a dat Sam Walton. Rămânem dedicați să ajutăm oamenii să economisească bani și să trăiască mai bine. Walmart-ul în care ai intrat va rămâne consecvent în felul în care sunt tratați oamenii și în felul în care ne așteptăm să conduci. În rest, totul era deschis schimbării. Dacă, în viitor, clienții nu ar mai vrea magazine, nu am mai avea magazine.

Pe măsură ce recuperam decalajul în e-commerce, a trebuit efectiv să ne schimbăm modul de lucru. Aveam nevoie de design ca abilitate. Aveam nevoie de product management. Aveam nevoie de roluri pe care companiile de tehnologie le aveau, iar noi nu. Până atunci crescusem cu decizii mari luate în operațiuni - de leadershipul magazinelor, de echipele de achiziții. Acum trebuia să punem clientul în centru și să lucrăm invers, ca să construim tehnologia potrivită. Asta a produs mai multă schimbare organizațională decât anticipasem.

HBR: Când ai vrut să deveniți o forță digitală, ai spus la Davos: suntem buni la retail fizic, nu suntem buni la digital, ajutați-ne. A fost neașteptat de sincer. Ești mulțumit azi de nivelul de comerț digital?

McMillon: Nu, dar ține minte: sunt plătit ca să fiu nemulțumit. Asta e natura jobului. Am făcut progrese, iar clienții au o experiență mai bună. Dar putem fi mult mai buni.

HBR: Ce te-a surprins cel mai tare când ai devenit CEO?

McMillon: În a doua zi ca CEO, am ajuns devreme la biroul CEO-ului, care fusese al lui Sam Walton. Intrasem acolo ani la rând când raportam lui Lee Scott și apoi lui Mike Duke, dar eram atât de intimidat încât nu puteam să mă așez în spatele biroului. După ce Mike m-a încurajat, am reușit să o fac în a treia zi. Responsabilitatea pentru Walmart era atât de mare încât îți taie respirația.

HBR: Ce sfat ai pentru noii CEO?

McMillon: Primul lucru: înconjoară-te de cei mai buni lideri. Nu te opri până nu ai cei mai puternici oameni în echipa ta directă. Eu am avut colegi extraordinari în echipa de leadership și merită enorm de mult credit pentru tot ce a mers bine. Al doilea: ascultă foarte atent și pune întrebările potrivite. Al treilea - unde eu aveam loc de mai bine, mai ales la început - ia decizii, asumă riscuri și fă deciziile vizibile, ca să poți aloca resurse către priorități și să mergi mai departe. Viteza contează mult.

HBR: Ce nu înțeleg oamenii suficient de bine despre Walmart?

McMillon: Oamenii din afara Walmart nu pot înțelege pe deplin cât de puternic este sentimentul de apartenență al colegilor noștri vechi față de companie și unii față de alții. Când adunăm oameni care sunt aici de 25, 30 sau chiar peste 45 de ani și le dăm microfonul, reușesc mereu să inspire și să încurajeze. Spunem că oamenii fac diferența - și chiar așa este. Uneori ne prinde aglomerația și ratăm ocazii să vorbim cu clienții. Dar dacă ar cunoaște compania așa cum o cunosc eu, s-ar simți și mai bine să cumpere de la noi.

HBR: Moștenirea ta: de ce realizare ești cel mai mândru?

McMillon: Aleg două. Primul: oportunitățile create pentru oamenii noștri, începând cu investiția inițială în salarii și training în 2015 și continuând cu investiții suplimentare, lansarea programului Live Better U (educație), beneficii îmbunătățite pentru concediul parental și altele. Al doilea: pregătirea companiei pentru a fi mai puternică financiar prin investiții în e-commerce și tehnologie. Investițiile în oameni și tehnologie ne-au ajutat să creștem în ultimul deceniu și nu am fi putut face asta la scara necesară fără susținerea și impulsul boardului și al familiei Walton.

HBR: Ai 59 de ani. Ce urmează?

McMillon: Mi-am descris prioritățile mult timp ca fiind credință, familie și Walmart. Sunt recunoscător că voi rămâne asociat încă un an, ca să îl ajut pe John cum își dorește, și că voi mai rămâne în board o perioadă. Ar fi mult mai greu să plec brusc, dintr-o dată. Eu și soția mea, Shelley, vom lua o pauză câteva luni, apoi voi explora oportunități prin care să-i ajut pe alții, combinând activități de business și filantropice, ca să umplu spațiul rămas după tot timpul pe care l-am dedicat Walmart.

Dacă vrei să discutăm cum traduci astfel de principii în practici de leadership, programe și comportamente observabile în organizația ta, te invităm să folosești formularul de contact Qualians.