„Poate un cangur sa sara mai sus decat Empire State Building?
Desigur, pentru ca Empire State Building nu poate sa sara!” zice o gluma americana.
Empire State Building este si va ramane o cladire simbol pentru New York dar pe langa asta si un punct de referinta in istoria managementului de proiecte.
Cateva date vorbesc despre asta:
- A fost construit intr-un an si 45 de zile
- 7 milioane ore de munca
- 3400 de muncitori
- 102 etaje
- 381 de metri fara varf, 443 de metri cu varf
- A fost mai bine de 40 de ani cea mai inalta cladire din lume
- 6500 de ferestre
- 73 de lifturi
- Aproximativ 21.000 de persoane lucreaza in acesta cladire
Un an si 45 de zile. In 1930. Mi-e greu sa nu ma gandesc la ritmul in care merg unele proiecte la noi.
Sunt cateva informatii interesante cu privire la cum a fost condus proiectul si care pot fi o sursa buna de inspiratie pentru cei care au acesta activitate, de manager de proiect.
Proiectul a inceput cu o constrangere de timp. Practica inchirierilor din acea perioada impunea ca spatiul sa poata fi inchiriat incepand cu 1 mai 1931, altfel proprietarii ar fi pierdut chiria pe un an. Aceasta constrangere a dictat multe dintre deciziile care s-au luat in timpul proiectului.
Proiectarea a durat doua saptamani, arhitectii folosind parti din proiectul unei alte cladiri, Reynolds Tower. Pe de alta parte controlul managementului de proiect a fost transferat de la arhitecti unui tanar de 27 de ani, HJ Stellmann. Arhitectii au fost de acord ca acest proiect necesita abilitati, experienta si organizare mai mult decat decat capacitatea unei singure echipe profesionale. Proiectul a fost finantat si supervizat de fosti manageri din industria auto care au format o echipa de contributori din care faceau parte arhitecti, constructori, ingineri mecanici, constructori de lifturi si agenti de spatii imobiliare.
Experienta din industria auto a initiatorilor proiectului a dus la o abordarea a proiectului de tip productie, asemanatoare cu cea din fabricile de masini, influentati de inovatiile introduse de Ford in ceea ce priveste trasarea proceselor de lucru.
Au fost produse 17 modele teoretice inainte de a decide cum va fi derulat proiectul. Deasemenea s-a decis o abordare iterativa, bazata pe o comunicare stransa intre grupurile de lucru.
O provocare importanta a fost coordonarea a patru fluxuri de lucru, structura interioara de otel, constructia pardoselilor de beton, constructia metalica exterioara si placarea cu calcar. Reusita s-a datorat impartirii muncii la echipe mici, fiecare in subordinea unei echipe multidisciplinare si sub supravegherea unui coordonator a carui sarcina era sa asigure respectarea ritmului de lucru si a termenelor, adaptand mereu modul de lucru pentru ca proiectul sa avanseze organic.
Un alt lucru interesant este legat de prioritati. Obiectivul principal al initiatorilor a fost sa aiba la final cea mai inalta cladire din lume, de aceea sub constrangerea termenelor concentrarea nu a fost pe frumusetea fatadei, alegandu-se dupa cum vedem o varianta simpla.
Asadar, in cateva cuvinte, interdisciplinaritatea, adaptabilitatea, coordonarea si prioritizarea au fost factorii cheie care au dus la succesul proiectului. Acestia pot contribui si la succesul altor tipuri de proiecte, cum ar fi software, evenimente, mutari de mica sau de mare anvergura sau transformari de procese.
Un articol de Ciprian Teleman.
Daca doresti mai multe detalii despre cursul Project Management sau vrei sa te inscrii, suna-ne la 0726 847 000 sau trimite-ne un mesaj. Consulta aici calendarul cursurilor deschise.
