În perioade de schimbare accelerată, echipele care îi depășesc pe toți ceilalți nu sunt cele cu cele mai bune planuri sau cu cel mai mult talent, ci cele care învață cel mai repede.
În primăvara anului 2022, după un sezon greu, cu 58 de înfrângeri, Oklahoma City Thunder se afla aproape de coada clasamentului NBA. Apoi s-a întâmplat ceva remarcabil: echipa a început să se îmbunătățească rapid.
În sezonul următor a câștigat 40 de meciuri, depășind prognozele cu peste 16 victorii. În anul următor a ajuns la 57 de victorii, cu 12,5 peste așteptări. Un an mai târziu a ajuns la 68 de victorii, cu alte 10,5 peste prognoze. În doar trei sezoane, Thunder a urcat de la baza clasamentului până în vârful ligii. Deși avea cel mai tânăr lot care a obținut vreodată primul loc înaintea fazelor finale, echipa a încheiat sezonul ca campioană NBA.
Cum reușește o echipă să se îmbunătățească atât de repede? Întrebarea nu este valabilă doar pentru baschet. Este, de fapt, despre felul în care orice grup poate să învețe, să se adapteze și să reușească într-o epocă a schimbării accelerate.
În ultimii ani, colegii mei și cu mine am investigat o întrebare esențială pentru succesul organizațional: ce fac diferit cele mai bune echipe? Pentru a afla, am intervievat peste 6.000 de profesioniști din domenii bazate pe cunoaștere, din industrii foarte diverse - de la finanțe și drept până la sănătate și tehnologie - și am colectat date detaliate despre modul în care echipele lor stabilesc priorități, iau decizii și colaborează.
Pentru a identifica membrii echipelor de înaltă performanță, le-am cerut respondenților să evalueze mai întâi eficiența propriei echipe și apoi să o compare cu performanța altor echipe din industria lor. Cercetările anterioare au arătat că percepția oamenilor despre capacitatea echipei lor este unul dintre cei mai buni indicatori ai rezultatelor reale, ceea ce o face un indicator de încredere pentru performanța echipei. Cei care și-au notat echipa cu 10 din 10 la ambele dimensiuni au fost considerați membri ai unor „superechipe”, ceea ce ne-a permis să comparăm comportamentele lor cu cele ale tuturor celorlalți.
În rândul acestor superechipe, formula performanței ridicate arăta surprinzător de asemănător. Superechipele împărtășesc trei puncte forte esențiale:
Tocmai această ultimă forță - îmbunătățirea continuă - este cea pe care Thunder pare să o fi stăpânit în mod clar. Ascensiunea sa rapidă din ultimii ani nu este o excepție. Face parte dintr-un tipar care definește organizația încă din 2008, când s-a mutat din Seattle în Oklahoma City. După relocare, echipa a intrat într-un proces complet de reconstrucție, prioritizând progresul pe termen lung în locul rezultatelor imediate. Și totuși, în doar patru sezoane, ajunsese deja în finala NBA, în 2012.
Dar succesul în NBA rareori durează. Jucătorii-star îmbătrânesc, salariile cresc, iar regulile financiare ale ligii obligă până și cele mai bune echipe să reconstruiască. Ceea ce face organizația Thunder excepțională este faptul că a reușit această ascensiune improbabilă a doua oară: nu doar în primii ani, ci din nou și în baschetul actual, mai rapid și mai orientat spre aruncările de la distanță - de ambele dăți cu una dintre cele mai tinere echipe care au concurat pentru titlu.
Cum a reușit Thunder? Aplicând strategii surprinzător de comune în rândul superechipelor - strategii pe care orice grup le poate folosi pentru a accelera îmbunătățirea într-o lume influențată de inteligența artificială, în care capacitatea unei echipe de a învăța și de a se adapta nu a fost niciodată mai importantă.
În centrul fiecărei culturi a învățării se află un lider care face din creștere o prioritate de zi cu zi. Cercetarea noastră a identificat șapte practici pe care liderii de top le folosesc pentru a cultiva îmbunătățirea continuă. Aceleași principii care au construit o echipă campioană pot ajuta orice lider să creeze o echipă care continuă să devină tot mai bună.
1. Faceți mai multe experimente
Superechipele evoluează încercând abordări noi, chiar și atunci când lucrurile merg bine. Prin contrast, echipele medii tind să se blocheze de îndată ce găsesc ceva care funcționează. Nu mai pun întrebări. Nu mai încearcă lucruri noi. Și, în cele din urmă, rămân în urmă.
În cercetarea noastră, superechipele au declarat că experimentează cu aproape 50% mai des decât echipele medii. Aceste experimente pot varia de la teste mici, cum ar fi testarea a două variante ale unei pagini web, până la inițiative mult mai mari, cum ar fi vânzarea unei oferte noi înainte ca ea să existe efectiv. Ideea-cheie este să existe mereu ceva în desfășurare care generează informații noi, învățare și creștere.
Această mentalitate se vede și în cele mai inovatoare companii din prezent. Meta, Netflix și Amazon, de exemplu, derulează mii de experimente pe an, testând totul, de la funcționalități de produs până la idei noi de business.
Dar experimentarea nu se răspândește întotdeauna de la sine. La Spotify, liderii au observat același tipar pe care l-am văzut și noi în cercetare: câteva echipe experimentau, însă majoritatea nu. Așa că au decis să crească experimentarea la scară largă, creând o platformă internă numită Confidence, care făcea testarea ușoară și transparentă. Orice echipă putea lansa un experiment, putea împărtăși rezultatele și putea învăța din datele altora. În doar un an, peste 300 de echipe derulau teste care au influențat totul, de la designul listelor de redare până la descoperirea de podcasturi.
A face experimentarea ușoară este doar jumătate din ecuație. La fel de important este ca liderii să facă sigură încercarea de lucruri noi și acceptabilă posibilitatea de a eșua uneori. Când Reid Hoffman a cofondat LinkedIn, le-a oferit oamenilor din echipă un obiectiv neobișnuit: i-a provocat să eșueze în 15% din timp. „Ca să ne mișcăm repede”, le-a spus el, „mă aștept să faceți și greșeli.” În mod similar, Reed Hastings, cofondator și președinte al Netflix, își provoca adesea echipa atunci când prea multe dintre producțiile lor deveneau succese. Lipsa eșecului nu însemna, în opinia lui, că făceau totul corect. Însemna că nu își asumau suficiente riscuri.
La fel ca Hoffman și Hastings, liderii superechipelor sunt de trei ori mai predispuși decât liderii echipelor medii să recompenseze riscurile inteligente, chiar și atunci când rezultatele nu ies așa cum s-a sperat. De aceea, comparativ cu echipele medii, superechipele sunt cu 30% mai deschise la a încerca lucruri noi și cu 39% mai confortabile cu asumarea riscului.
Disponibilitatea de a experimenta a fost fundamentală și pentru Thunder. În timp ce majoritatea organizațiilor se agață de ceea ce a funcționat în trecut, Thunder și-a construit un avantaj competitiv făcând ceea ce nimeni altcineva nu ar fi făcut. De două ori, organizația a renunțat la jucători de top aflați în plină maturitate sportivă pentru a porni de la zero, destrămând o echipă care avea potențial de faze finale în schimbul unor opțiuni de selecție viitoare, cu mult înainte ca această strategie să fie considerată viabilă. De asemenea, a abandonat formula tradițională a baschetului, cu un pivot, două extreme și doi conducători de joc, experimentând formule cu doi pivoti, fără pivot sau cu trei conducători de joc. „O parte importantă a succesului nostru în Oklahoma City”, a explicat directorul general al organizației, Sam Presti, „a fost toleranța față de dezordine și chiar față de regresul care poate apărea atunci când urmărești progresul și creșterea.”
Concluzia este clară: cei mai buni lideri fac mai mult decât să încurajeze experimentarea. O fac sigură, ușor de realizat și valoroasă prin ceea ce se învață din ea.
2. Faceți curiozitatea contagioasă
O idee greșită frecventă despre marii lideri este că ei au toate răspunsurile. Cercetarea noastră spune altceva. Liderii superechipelor nu pretind că știu totul. De fapt, ei sunt cu 33% mai predispuși decât liderii echipelor medii să recunoască faptul că le lipsesc informații importante.
Recunoașterea golurilor de cunoaștere vine cu beneficii surprinzătoare. Studiile arată că majoritatea oamenilor nu își doresc un șef care le știe pe toate, ci preferă un lider care dă dovadă de modestie intelectuală. Liderii care sunt transparenți în privința propriilor limite sunt percepuți și ca mai demni de încredere, și ca mai competenți.
Când liderii spun „nu sunt sigur”, dar adaugă imediat „dar știu pe cine pot întreba”, creează un spațiu în care și ceilalți se simt în siguranță să își recunoască propriile lipsuri de cunoaștere, ceea ce susține o cultură a învățării continue. Acest gest aparent mic construiește siguranță psihologică - cel mai puternic predictor al performanței unei echipe, potrivit unui studiu de referință realizat de Google în 2012 pe 180 de echipe.
Liderii superechipelor modelează curiozitatea și în interacțiunile lor cu ceilalți. Comparativ cu liderii echipelor medii, ei sunt cu 56% mai predispuși să pună întrebări bine gândite și cu 53% mai predispuși să manifeste interes real pentru a învăța de la angajații lor.
Convingerea că învățarea poate veni de la oricine creează o echipă mai deschisă, mai adaptabilă și mai angajată în a deveni mai bună. Acest principiu stă și la baza programelor de mentorat invers, care conectează directori seniori cu angajați tineri, pentru ca cei cu mai multă experiență să poată învăța să navigheze lumea mereu schimbătoare a rețelelor sociale.
Mentoratul invers a fost popularizat de Jack Welch la GE, în anii 1990. Astăzi, Estée Lauder a extins dramatic ideea. Peste 470 de relații de mentorat invers, în 20 de piețe, conectează lideri seniori cu colegi mai tineri care aduc perspective proaspete asupra culturii și tehnologiei. Când apare o nouă tendință pe TikTok sau YouTube, acești mentori tineri îi ajută pe executivi să înțeleagă ce înseamnă ea pentru brand. Compania a creat chiar și un consiliu consultativ al tinerilor, care influențează produsele și campaniile, pentru ca liderii să rămână conectați la clienții pe care îi deservesc.
Învățarea funcționează cel mai bine atunci când este un proces în ambele sensuri. Aceasta este și filosofia adoptată de antrenorul principal al Thunder, Mark Daigneault. „Încerc să privesc rolul meu astfel încât toți cei din program să continue să învețe în munca pe care o fac, inclusiv eu”, a spus el. „Nu este neapărat despre mine ca profesor și ei ca elevi. Este despre faptul că toți cei din încăpere sunt într-o călătorie de creștere personală și încearcă să ajungă la cea mai bună versiune a lor.”
Curiozitatea prinde rădăcini atunci când liderii tratează învățarea ca pe un sport de echipă. Cu cât explorează mai deschis idei, caută perspective noi și transformă descoperirile în învățare comună, cu atât echipele lor evoluează mai repede.
3. Puneți întrebarea pe care cei mai mulți lideri o evită
În multe echipe, întâlnirile se concentrează pe raportarea progresului. Colegii își împărtășesc pe rând actualizările astfel încât munca pare completă și sub control, ceea ce face dificilă aducerea în discuție a obstacolelor care au nevoie de atenție.
Superechipele folosesc întâlnirile altfel. Cercetarea noastră arată că liderii superechipelor sunt cu 43% mai predispuși decât liderii echipelor medii să orienteze discuția către problemele care trebuie rezolvate. O modalitate simplă de a începe este să îți întrebi echipa: „Unde v-ați blocat?” Este o întrebare care face mult mai mult decât să scoată problemele la iveală. Normalizează dificultatea, invită la onestitate și transmite mesajul că a cere ajutor este un semn de implicare, nu de slăbiciune.
În ultimii ani, Microsoft a crescut reușind simultan în domenii foarte diferite: jocuri video cu Xbox, cloud cu Azure, colaborare cu Teams, inteligență artificială cu Copilot, hardware cu Surface și rețele profesionale cu LinkedIn. O asemenea amplitudine aduce complexitate, motiv pentru care unul dintre factorii discreți ai execuției Microsoft este Scrum - un mod comun de lucru creat pentru a scoate problemele la suprafață din timp.
Scrum este o abordare a muncii în echipă în care un grup mic lucrează în cicluri scurte, își împărtășește frecvent actualizările și se adaptează provocărilor pe măsură ce acestea apar. Numele vine din rugby, unde un „scrum” descrie jucători care lucrează strâns împreună, ca unitate, pentru a avansa mingea.
În centrul metodei Scrum se află o practică scurtă, desfășurată zilnic, în întâlniri în picioare și construită în jurul a trei întrebări care mențin echipa aliniată și în mișcare:
La ce am lucrat ieri?
La ce voi lucra astăzi?
Ce îmi blochează progresul?
Primele două întrebări creează impuls, iar a treia accelerează învățarea. Prin faptul că fac blocajele vizibile, echipele scot problemele la suprafață cât sunt încă mici și transformă obstacolele individuale în provocări comune. Recunoașterea dificultăților nu mai poartă stigmat, iar învățarea devine mai probabilă.
Vedem un angajament similar față de învățare și în cadrul Thunder, unde Daigneault le amintește jucătorilor că obiectivul este progresul, nu perfecțiunea. „Fiecare jucător va pierde mingea din când în când”, a spus el. „Fiecare jucător va lua o decizie greșită. Eu voi cere uneori tactica greșită. Voi strica și eu un meci din când în când. Ce este esențial pentru echipe, când atâția oameni imperfecți vin împreună într-un mediu foarte emoțional, este să creezi un climat de acceptare pentru toată lumea.”
Abordarea ambelor organizații arată că învățarea cere acceptarea ideii că mai apar și reculuri. Din momentul în care problemele pot fi recunoscute fără rușine, echipa devine mai rezilientă, mai adaptabilă și mai capabilă să se îmbunătățească împreună.
4. Implicați-vă direct, chiar și atunci când nu este necesar
Liderii sunt adesea învățați că rolul lor este să nu intre prea adânc în detalii. Li se spune să delege, să se concentreze pe strategie și să lase execuția în seama altora. Dar cercetarea noastră arată că cei mai buni lideri nu dispar după ce planul a fost făcut. Ei rămân implicați pentru a modela standarde ridicate, a observa blocajele și a identifica de unde ar putea veni următoarea îmbunătățire importantă.
Este important să facem distincția dintre implicare și microgestionare, iar diferența ține de intenție și de efect. Liderii puternici lucrează umăr la umăr cu membrii echipei și le dezvoltă capacitatea; liderii microgestionari supraveghează excesiv, corectează, preiau controlul și îi fac pe ceilalți dependenți, reducându-le autonomia și capacitatea.
La Thunder, Presti și-a construit reputația făcând munca pe care alții o evitau. În trecut, în perioada în care urca în ierarhie la San Antonio Spurs, a petrecut luni întregi pe drum, urmărind jucători în săli obscure, ceea ce i-a adus porecla „Indiana Jones al NBA”. Chiar și acum, deși are un departament complet de scouting, Presti își petrece cea mai mare parte a anului pe drum și în sala de analiză video, studiind jucători despre care majoritatea fanilor nu au auzit niciodată. Este o alegere care transmite un mesaj clar către restul echipei: nicio sarcină nu este sub nivelul lui.
Aceasta se dovedește a fi o abordare comună în rândul liderilor superechipelor. În timp ce managerii echipelor medii tind să paseze sarcinile și să se concentreze exclusiv pe supraveghere, liderii superechipelor sunt mult mai predispuși să intre în joc și să contribuie direct la muncă.
Când oamenii văd că liderul lor este dispus să facă și sarcinile dificile sau plictisitoare, responsabilitatea pare împărțită, iar colaborarea se adâncește. Faptul că sunt aproape de muncă le oferă liderilor și o vizibilitate mai bună asupra oportunităților și provocărilor emergente, ceea ce le permite să ghideze îmbunătățirea în timp real.
Această idee rezonează și cu antreprenori precum Brian Chesky. După ce Airbnb a fost aproape de prăbușire în timpul pandemiei, Chesky, unul dintre cofondatori, a realizat că abordarea populară de a angaja oameni foarte buni și apoi de a te retrage prea mult dăduse greș. Retrăgându-se prea mult, pierduse din vedere ceea ce făcuse compania de succes. Așa că s-a întors la luarea deciziilor de produs și s-a reimplicat profund în experiența clientului - iar Airbnb și-a revenit.
Chesky a descris această revenire într-o prezentare recentă la Y Combinator, unde mesajul a atins un punct sensibil. Paul Graham, cofondatorul Y Combinator, a scris apoi despre această abordare și a numit-o „modul fondatorului”. Ideea a devenit virală pentru că a exprimat exact ceea ce mulți lideri începuseră deja să simtă: detașarea produce deriva.
Te-ai putea aștepta ca un nivel atât de mare de implicare să ducă la epuizare. Cercetarea arată contrariul. Un studiu publicat în Journal of Organizational Behavior a descoperit că managerii care lucrează alături de echipele lor se simt, de fapt, mai energizați și mai eficienți. Cei care conduc de la distanță raportează niveluri mai mari de stres și oboseală. Explicația este simplă: când liderii pierd vizibilitatea asupra muncii reale, iau decizii pe baza unor informații incomplete și își petrec zilele reacționând la probleme pe care nu le-au văzut venind.
5. Faceți ca feedbackul să fie perceput ca sprijin
Cu cât o echipă învață mai repede ce funcționează și ce nu, cu atât se îmbunătățește mai repede. Nu surprinde, așadar, faptul că cercetarea noastră arată că liderii superechipelor oferă semnificativ mai mult feedback - și feedback mai bun - decât liderii echipelor medii.
În superechipe, peste 90% dintre angajați spun că liderul lor oferă feedback care motivează îmbunătățirea, fără să pară critic. Este un rezultat remarcabil, mai ales dacă ne gândim că, în echipele medii, să găsești un manager care știe să facă oricare dintre aceste două lucruri este aproape la fel de probabil ca un rezultat aleator.
Să știi cum să oferi feedback eficient este o abilitate rară. De fapt, o analiză amplă a peste 600 de studii, publicată în Psychological Bulletin, a arătat că în mai mult de o treime dintre cazuri feedbackul nu doar că nu îmbunătățește performanța, ci o și înrăutățește. Motivul este simplu: oferit prost, feedbackul demoralizează; oferit bine, el deblochează creșterea.
Care este, atunci, secretul unui feedback care conduce în mod constant la rezultate mai bune? Un ingredient esențial este încadrarea greșelilor ca date utile pe drumul spre îmbunătățire.
La Thunder, Daigneault înțelege că învățarea din greșeli poate fi surprinzător de dificilă, mai ales după o prestație slabă. „Am avut un meci în care am pierdut mingea de 30 de ori”, își amintea el. „Și am făcut un montaj video cu toate acele greșeli pe fundalul unei piese de Bruce Springsteen. Le-am spus: «Dacă tot trebuie să mă uit încă o dată la 30 de mingi pierdute, măcar vreau să-l ascult pe Bruce Springsteen în timp ce fac asta.»”
Daigneault făcea ceva esențial: menținea creierul în modul de învățare. Când oamenii se simt amenințați, mintea își îngustează focusul spre autoprotecție. Reducând tensiunea, el îi ajuta pe jucători să rămână implicați și curioși exact în momentul în care învățarea era cel mai necesară.
Abordarea lui evidențiază un adevăr universal: oamenii învață cel mai bine atunci când feedbackul se simte sigur. Totuși, în multe organizații, feedbackul produce exact efectul opus. Evaluările formale transformă învățarea în judecată, declanșând defensivitate în loc de curiozitate.
Această realizare a determinat Adobe să regândească felul în care evalua performanța. Compania a înlocuit evaluările anuale cu discuții scurte și informale, centrate pe conversații continue despre obiective și creștere. În loc să noteze performanța o dată pe an, managerii au început să poarte discuții deschise despre progres - punând întrebări, împărtășind observații și ajutând angajații să își ajusteze direcția în timp real. Rezultatele au fost remarcabile: Adobe a economisit 80.000 de ore de muncă care înainte erau consumate de evaluări, fluctuația voluntară de personal a scăzut cu 34%, iar procentul angajaților care au spus „feedbackul pe care îl primesc mă ajută să performez” a crescut cu opt puncte.
6. Încurajați creșterea, chiar și atunci când nu vă aduce un beneficiu direct
Munca suplimentară desfășurată în afara programului obișnuit este adesea privită de lideri ca o amenințare. Mulți presupun că le împarte oamenilor atenția sau semnalează lipsă de angajament. Dar cercetarea sugerează contrariul. Într-un studiu publicat în Frontiers in Psychology, pe 324 de angajați, s-a arătat că astfel de activități secundare pot prezice un nivel mai ridicat de implicare, mai ales în cazul persoanelor motivate de autonomie și dezvoltare. Cu alte cuvinte, da, o a doua activitate poate afecta implicarea atunci când este luată din nevoie sau plictiseală, dar pentru cei care caută provocare și creștere ea poate crește energia și concentrarea și în rolul principal.
În studiul nostru, am constatat că liderii superechipelor sunt mai predispuși să susțină aceste inițiative secundare ale angajaților. Asta nu înseamnă că îi încurajează activ să își caute un al doilea proiect. Dar sugerează că, în cele mai bune echipe, oamenii cred cu adevărat că liderul lor le susține dezvoltarea, chiar și atunci când aceasta nu aduce un câștig imediat la locul de muncă.
Aceleași valori apar și atunci când angajații aleg să plece. Am descoperit că oamenii din superechipe sunt de două ori mai predispuși să se simtă susținuți după ce își anunță plecarea și de trei ori mai predispuși să păstreze legătura cu managerul lor după plecare decât cei din echipele medii. Aceste legături se transformă adesea în rețele informale de foști colegi, care generează recomandări, reangajări și bunăvoință pe termen lung.
Multe companii de top împărtășesc această filozofie a investiției în dezvoltarea personală, chiar și atunci când ea îi poate conduce pe oameni în direcții noi. HubSpot îi încurajează pe angajați să dezvolte proiecte secundare care îi ajută să înțeleagă mai bine antreprenorii pe care îi deservesc. Keap, companie care vinde software pentru afaceri mici, oferă tuturor angajaților o licență gratuită pentru propriul produs, astfel încât aceștia să poată desfășura propriile inițiative și să vadă produsul prin ochii clientului. La Basecamp, oamenii pot primi deconturi pentru explorarea unor interese din afara muncii, cu condiția să împărtășească apoi echipei ce au învățat.
Haberman, o agenție de marketing din Minneapolis, merge și mai departe, oferind angajaților 1.000 de dolari și trei zile libere plătite pe an pentru a-și urma pasiunile personale. Unii urmează cursuri. Alții fac filme sau lansează proiecte comunitare. Sarah Haberman, cofondatoarea companiei, explică această politică spunând că „este o decizie proastă de business să limitezi interesele unui angajat”. Oamenii care se dezvoltă în afara muncii, crede ea, aduc acea energie și creativitate înapoi în organizație. Proiectele secundare îi pot expune și la instrumente, comunități și abilități noi, pe care le aduc apoi în echipă, lărgind ceea ce grupul poate realiza împreună.
7. Conduceți prin sens, nu doar prin indicatori
Atunci când oamenii înțeleg de ce munca lor contează, au mai multă energie, colaborează mai eficient și simt mai multă mândrie față de rezultate. În plus, împărtășesc un sens comun care alimentează îmbunătățirea continuă.
Când munca are sens, echipele nu se mulțumesc cu „destul de bine”. Continuă să caute moduri mai bune de a livra. Gândiți-vă la Thunder, o echipă care și-a pierdut identitatea de Seattle SuperSonics atunci când franciza s-a relocat în 2008. A ajuns în Oklahoma City cu puțin mai mult decât un lot de jucători. Orașul însuși purta încă urmele atentatului din 1995 asupra clădirii federale Alfred P. Murrah - o tragedie care îi definea trecutul mai mult decât îi modela viitorul.
La scurt timp după sosire, Presti a vizitat Memorialul Național din Oklahoma City și a descoperit un citat al jurnalistului Tom Brokaw despre oamenii orașului: „În răspunsul lor la această nebunie, ne-au înălțat pe toți prin simțul lor profund al binelui, al comunității și al compasiunii.”
Aceste cuvinte au avut ecou pentru el. Ele surprindeau nu doar spiritul Oklahoma City, ci și tipul de organizație pe care voia să îl construiască. Voia ca jucătorii să înțeleagă că ei nu joacă doar baschet. Ei reprezintă o comunitate de oameni care se definesc prin muncă, colaborare și angajament unii față de ceilalți.
Astăzi, fiecare jucător și membru nou al staffului Thunder vizitează memorialul imediat după sosirea în Oklahoma City. Este un ritual care conectează cultura echipei cu valorile orașului: reziliență, unitate și comunitate. Definind o misiune care merge dincolo de tabelă, Presti le-a oferit oamenilor un mod de a măsura succesul chiar și atunci când cifrele nu sunt de partea lor.
Același principiu îi ghidează și pe liderii din business. În studiul nostru, liderii superechipelor au fost cu 59% mai eficienți decât liderii echipelor medii în a-și ajuta echipele să înțeleagă de ce ceea ce fac este important. Când oamenii înțeleg cum contribuie munca lor la ceva mai mare, angajamentul se adâncește, colaborarea se întărește, iar întreaga echipă înaintează împreună.
La deschiderea sezonului 2025-2026, la 18 ani după sosirea în Oklahoma City, membrii Thunder s-au adunat în centrul terenului pentru a primi inelele de campioni. În interiorul fiecărui inel erau gravate două lucruri: Labor omnia vincit - „munca învinge totul”, deviza statului Oklahoma - și numărul fiecărui membru al echipei. Împreună, aceste elemente surprind valorile pe care organizația le-a îmbrățișat încă de la început: efort colectiv, progres constant și un tip de contribuție care depășește interesul personal.
Povestea Thunder ne amintește că succesul vine rareori din urmărirea obsesivă a rezultatelor. El crește din urmărirea disciplinată a îmbunătățirii continue. Începe cu lideri care rămân curioși, pun întrebări dificile și se implică direct atunci când contează cel mai mult. Rezultă din echipe care experimentează cu curaj, tratează feedbackul ca pe un combustibil și găsesc sens în munca pe care o împărtășesc. Acestea sunt obiceiurile care transformă echipele bune în superechipe. Orice echipă le poate cultiva, fie că este vorba despre baschet, business sau orice alt domeniu.
Notă editorială: Acest articol este adaptat din volumul Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams (Simon & Schuster, 2026), de Ron Friedman.