Istoria businessului e plină de exemple de companii care și-au pierdut direcția după retragerea fondatorilor sau a primilor lideri vizionari: Ford, Walt Disney Company, Apple după plecarea lui Steve Jobs în 1985, Hewlett-Packard sau Starbucks.
Costco este excepția. De când cofondatorul Jim Sinegal s-a retras în ianuarie 2012, retailerul a trecut prin două tranziții de leadership și a continuat să prospere, chiar și într-o perioadă în care multe lanțuri de retail s-au prăbușit.
Cum a reușit Sinegal să imprime convingerile sale profunde – și Codul de Etică pe care le-a bazat – în ADN-ul Costco? Povestea conține lecții relevante pentru liderii din orice industrie și de orice dimensiune.
Jim Sinegal și-a petrecut 24 de ani lucrând pentru Sol Price, un inovator în retail, de la care a învățat principii simple, dar fundamentale: respect pentru clienți, angajați și furnizori, și o disciplină riguroasă în execuție. Împreună cu cofondatorul Jeffrey Brotman, Sinegal a construit Costco nu pentru a fi cel mai mare retailer, ci pentru a fi cel mai bun.
Astfel s-a născut Codul de Etică al Costco, afișat în fiecare magazin:
Ordinea nu a fost întâmplătoare. Pentru Sinegal, a sacrifica clienții sau angajații de dragul câștigurilor imediate pentru acționari ar fi subminat pe termen lung chiar valoarea pentru acționari.
Rezultatele? În 2024, Costco era al treilea cel mai mare retailer din lume (după Walmart și Amazon), cu 250 miliarde USD vânzări și 333.000 de angajați global. Rata de reînnoire a abonamentului în SUA și Canada: 93%. Fluctuația angajaților: 8% – de șapte ori mai mică decât media industriei. Iar randamentul anual mediu al acțiunilor pe 30 de ani: 17%, față de 9% pentru S&P 500.
În interiorul Costco, povestea somonului a devenit emblematică. În 1987, compania vindea somon la 7,99 USD/500g, cu piele, grăsime și oase. Pas cu pas, echipa a îmbunătățit produsul – eliminând părțile nedorite și crescând calitatea – până când a ajuns să ofere somon complet curățat la doar 4,99 USD/500g.
Mesajul? Fiecare decizie – ce produse să listezi, cum să le prelucrezi, la ce preț să le vinzi, ce practici de muncă să adopți – trebuie să întărească promisiunea de valoare pentru client: calitate ridicată la preț minim.
Sinegal a rezistat la trenduri precum programele de loialitate sofisticate sau acceptarea timpurie a cardurilor de credit, pentru că ar fi afectat prețurile. A făcut-o doar atunci când tehnologia și comisioanele au permis menținerea promisiunii către client. La fel și în privința forței de muncă: în timp ce alți retaileri plăteau salarii mici și acceptau fluctuații mari de personal, el a considerat că loialitatea și performanța echipei sunt critice pentru modelul de business.
Modelul de magazin tip depozit nu a fost inventat de Costco, ci de Sol Price, mentorul lui Sinegal. Însă în timp ce alți retaileri l-au copiat doar parțial, Costco a rămas disciplinat. Numărul de produse (SKU-uri) a fost menținut constant în jur de 3.800, chiar dacă tentația de a extinde gama era mare.
Sinegal vorbea despre „intelligent loss of sales”: renunți conștient la venituri care ți-ar eroda modelul. De exemplu, atunci când au adăugat o versiune slim-fit la cămășile Kirkland, complexitatea logistică a crescut și productivitatea a scăzut. Soluția? Eliminarea lor.
Aceeași disciplină a existat și în politica de preț: maximum 14% adaos la branduri și 15% la Kirkland Signature, fără excepții. Chiar dacă piața ar fi acceptat un preț mai mare, Costco a preferat să rămână consecvent promisiunii către client.
Spre deosebire de mulți CEO care își petrec timpul în birouri, Sinegal vizita 200 de magazine pe an. Verifica rafturi, prețuri, moralul angajaților și punea întrebări detaliate despre stocuri și competitori. Pentru el, magazinul era barometrul sănătății businessului.
Această atenție a fost transmisă generațiilor următoare: chiar și după pensionarea lui, succesorii au păstrat același obicei de a verifica detaliile aparent mărunte – de la numărul de laptopuri expuse până la prețurile comparative.
Costco a creat și un mecanism simplu, dar eficient: rapoarte zilnice cu feedback de la clienți, transmise până la CEO. Toată organizația știa că rolul ei este să servească front-line-ul, nu invers.
Stabilitatea forței de muncă le-a permis managerilor Costco să facă mai mult decât să recruteze și să înlocuiască oameni – i-a ajutat să formeze cariere. Promovarea din interior a fost regula, iar managerii știau că succesul lor depinde de felul în care își dezvoltă echipa.
Învățarea era transmisă prin exemplu: când un lider ducea personal un client la raft sau ridica o hârtie de pe jos, transmitea implicit standardul de comportament. Managerii formați astfel au devenit, la rândul lor, mentori pentru următoarea generație.
„Dacă aș putea să împing fiecare cărucior și să încasez fiecare bon, aș face-o. Dar nu pot. Așa că trebuie să-i învăț pe alții să facă asta”, spunea Sinegal.
Integritatea a fost piatra de temelie a lui Sinegal. În criza din 2008, când mulți retaileri reduceau salarii sau făceau concedieri, Costco a menținut și chiar a crescut salariile, fără disponibilizări. Mesajul era clar: „Oamenii au nevoie de noi acum mai mult ca niciodată.”
Exemplele abundă: rambursarea cotizațiilor membrilor dintr-o regiune unde compania a închis magazine, păstrarea unui furnizor în activitate timp de un an pentru a proteja locurile de muncă, returnarea banilor angajaților pentru o contribuție la asigurări calculată greșit, sau chiar plata retroactivă a unei chirii descoperite după 10 ani.
Pentru Sinegal, etica nu era situatională. Standardul trebuia să fie 100%, pentru ca angajații să știe că pot avea încredere în companie – și la rândul lor să transmită aceleași valori clienților și partenerilor.
Retailul este un sector complex, cu marje mici și competiție acerbă. Convingerile clare ale lui Sinegal – respect pentru lege, clienți, angajați, furnizori și acționari – au creat un cadru simplu, dar extrem de puternic.
Clienții știau că primesc cea mai bună valoare. Angajații știau că sunt respectați și au cariere, nu doar joburi. Furnizorii știau că sunt tratați corect. Acționarii știau că disciplina și integritatea aduc rezultate pe termen lung.
Chiar și după retragerea lui Sinegal, succesorii săi – promovați din interior – au păstrat aceste principii, adaptându-se noilor realități. „Un pic de paranoia sănătoasă face parte din a fi un retailer bun”, spunea el.
Acest articol este scris de Zeynep Ton, profesor de practică la MIT Sloan School of Management și cofondator al Good Jobs Institute. Articol original publicat în Harvard Business Review: Costco’s Jim Sinegal on Building a Company That Will Endure.
La Qualians, credem că povești ca cea a lui Jim Sinegal arată de ce leadershipul autentic și cultura organizațională bazată pe valori sunt esențiale pentru performanță sustenabilă. Prin programele noastre de leadership, ajutăm companiile din România să transforme aceste principii în practici zilnice, adaptate realității lor.