Feedback-ul 360° singur nu îmbunătățește eficiența leadershipului. Schimbarea reală apare doar dacă te implici direct cu colegii ca să înțelegi mai bine ce ai putea face mai bine. Cum porți aceste conversații? Începe prin a-ți exprima recunoștința față de cei care au oferit feedback. Asigură-te că depășești propriile presupuneri și abordezi discuțiile cu curiozitate.
Apoi intră într-o conversație sinceră: împărtășește concluziile tale, pune întrebări care cer explicații, nu justificări, concentrează-te pe impact, nu pe intenție, ascultă fără să te angajezi imediat, și evită defensiva. În final, menține un dialog continuu despre acțiunile pe care intenționezi să le iei și despre progresul tău.
Un lider senior pe care l-am consiliat era pe punctul de a demisiona după ce și-a primit evaluarea 360°. În cea mai mare parte a carierei sale fusese lăudat și promovat pentru faptul că avea o voce puternică, îi provoca pe ceilalți și „spargea lucruri” astfel încât organizația să poată reconstrui mai bine.
Dar cel mai recent feedback de la șeful și colegii lui sugera că nu funcționa eficient ca jucător de echipă în grupul executiv. Inițial rănit și furios, până la urmă și-a adunat curajul să vorbească direct cu colegii despre ceea ce împărtășiseră împreună în 360, chiar dacă anonimatul procesului îl împiedica să știe cine spusese exact ce. Prin aceste interacțiuni, a descoperit că avea mult mai mult sprijin decât își imagina. Ceilalți executivi nu se opuneau ideilor lui sau schimbărilor pe care voia să le facă; pur și simplu își doreau ca el să fie mai puțin confruntațional și mai colaborativ.
Odată ce au vorbit deschis, colegii lui s-au aliniat în jurul transformării propuse de el, iar el a câștigat momentum și credibilitate.
360-ul în sine nu a schimbat nimic. Conversațiile de follow-up au făcut diferența. De fapt, cercetările arată că cel mai puternic predictor al creșterii eficienței leadershipului după un 360 este dacă ai discutat feedback-ul cu oamenii care l-au oferit. Așadar, cum faci asta eficient? Următoarele strategii pot ajuta.
Înainte de orice altceva, mulțumește-le oamenilor care și-au făcut timp să îți ofere feedback. Când îți exprimi aprecierea autentică, transmiți că valorizezi perspectiva lor și că iei procesul în serios.
Fii sincer(ă) și specific(ă): „Apreciez câtă atenție a pus toată lumea în acest proces. Deși feedback-ul este anonim, am înțeles ce apreciază oamenii la mine și unde pot continua să mă îmbunătățesc.”
De exemplu, un lider pe care îl cunosc a mărturisit rapoartelor directe că comentariile pozitive despre sprijinul pe care li l-a oferit în perioade de reduceri și restructurare aproape l-au făcut să plângă. Apoi a recunoscut că apreciază și feedback-ul constructiv despre alte câteva lucruri pe care le-ar putea face mai bine.
După ce ți-ai arătat aprecierea, spune-le oamenilor că vei reveni cu concluzii mai specifice după ce ai timp să procesezi: „Revin mai târziu ca să vorbim despre lucrurile la care vreau să lucrez în fiecare arie și să îți cer ajutorul.” Asta pregătește terenul pentru conversații mai profunde.
Când citești raportul 360, vei trage în mod natural concluzii despre ce au vrut să spună oamenii. Dar cel mai rău lucru pe care îl poți face este să rămâi în propriul cap, interpretând feedback-ul prin filtrul tău și fără să verifici dacă ai înțeles corect.
Ia cazul lui Michelle, un lider senior care se pregătea pentru un viitor rol de tip C-suite, iar 360-ul indica faptul că oamenii îi puneau la îndoială capacitatea de decizie. Pentru că este un lider reflexiv, ea a presupus că problema era viteza, așa că s-a forțat să ia decizii mai rapid. Dar asta a devenit stresant, haotic și nesustenabil.
Când, în cele din urmă, a deschis un dialog cu echipa, a aflat că oamenii nu erau frustrați de ritmul deciziilor ei. Erau nemulțumiți de lipsa de transparență din proces. Când colecta input? Când puteau influența rezultatul? Când urma să fie luată decizia finală?
Cu aceste insight-uri, a început să comunice mai bine cum urma să funcționeze, implicându-i și pe ceilalți.
Este critic să îți testezi presupunerile cu colegii. Altfel, riști să îți concentrezi energia în direcția greșită.
Următorul pas este să programezi întâlniri cu rapoartele tale directe (în grup sau 1-la-1), cu colegii de același nivel (individual) și cu managerul/managerii tăi. Spune-le din timp despre ce vrei să discuți, ca să se poată pregăti. Obiectivul este simplu: să explorezi feedback-ul cu curiozitate.
Când te așezi la masă cu acești stakeholderi, concentrează-te pe cinci lucruri:
Începe prin a numi ceea ce ai citit: „Iată lucrurile pe care oamenii par să le aprecieze cu adevărat la mine” și „Iată lucrurile pe care le-am auzit despre ce aș putea face diferit ca să fiu mai eficient(ă).” Asta arată că ai făcut munca de reflecție și că ești pregătit(ă) să înveți.
În loc să întrebi „De ce am fost evaluat(ă) așa?” (ceea ce îi pune pe oameni în defensivă), încearcă întrebări de tip:
Întreabă: „Ce impact are acest comportament?” și „În ce situații ar fi cel mai important să fiu atent(ă) la asta?” Așa înțelegi consecințele reale ale acțiunilor tale, chiar dacă intențiile au fost bune.
Obiectivul tău este să colectezi date, nu să te aperi sau să promiți. Spune: „Explorez și încerc să înțeleg mai bine. Revin după ce mă gândesc la schimbările pe care vreau să le prioritizez.”
Asta reduce presiunea de ambele părți. Tu ai timp să decizi ce schimbi. Stakeholderii pot fi sinceri, pentru că nu așteaptă reacții sau „soluții” pe loc.
Dacă te surprinzi explicând sau justificând („Nu asta a fost intenția mea” sau „Dar de fapt se întâmpla altceva”), oprește-te. Când devii defensiv(ă), oamenii se închid.
Pregătește dinainte răspunsuri neutre: „Mulțumesc că ai împărtășit asta” sau „E util să înțeleg. Îmi poți da un exemplu?” Aceste reacții țin conversația deschisă.
Amintește-ți că unele dintre cele mai valoroase insight-uri vor fi și cele mai greu de auzit. Dacă ești rănit(ă) sau furios/furioasă, recunoaște-ți emoțiile în privat, dar pune-le deoparte înainte să te întâlnești cu persoana. Rezistă impulsului de a contrazice feedback-ul sau de a demonstra că e greșit.
După aceste conversații inițiale, revino la stakeholderi. Alege unul sau două comportamente pe care vrei să le îmbunătățești, comunică-ți intențiile către colegi și roagă-i să urmărească progresul. Fii transparent(ă) despre ce abordezi imediat și ce nu. Nu poți schimba totul dintr-o dată.
Am lucrat cu un lider pe nume David, al cărui 360 arăta că echipa se simțea neapreciată—un feedback care l-a luat complet prin surprindere, pentru că el se considera mereu un șef grijuliu și recunoscător. Prin conversații, a descoperit problema reală: stilul lui rezervat făcea ca rar să evidențieze realizările angajaților dincolo de propria echipă.
După ce a înțeles asta, David a început să comunice mai larg realizările lor în organizație. Apoi a verificat: „Am lucrat să fac contribuțiile voastre mai vizibile pentru senior leadership. Observați o diferență?” Și a întrebat un coleg de încredere din echipa executivă: „Ai observat o schimbare în felul în care comunic despre munca lor? Are impact?” Aceste discuții de follow-up l-au ajutat să își calibreze abordarea.
Disponibilitatea ta de a continua să ceri feedback este critică pentru creșterea ta.