Pe scurt
Paul Nasr, Senior Managing Director Servicii Piețe de Capital la Morgan Stanley, studiază raportul de evaluare a performanței pentru starul echipei sale, Rob Parson. Era printre cele mai rele dintre toate pe care le citise vreodată!
Parson era un vânzător extraordinar, care a adus mulți clienți noi în firmă. Parson era în același timp și foarte direct în exprimare, nerăbdător și adesea un colaborator dificil. Nasr știa că Morgan Stanley își dorea jucători de echipă, dar îl apăsa responsabilitatea rezultatelor și simțea că un om ca Parson e esențial.
Parson era eligibil pentru a fi promovat la funcția de Managing Director anul acesta. De fapt, Nasr îi cam promisese promovarea când l-a recrutat la Morgan Stanley, în urmă cu un an. Dar, cu evaluări ca acestea, ar fi fost dificil pentru firmă, poate chiar imposibil, să îl promoveze.
Morgan Stanley
O bancă de investiții de top din SUA, în mijlocul unei transformări organizaționale: „Vrem să fim cea mai bună bancă de investiții din lume și firma preferată pentru clienții, oamenii și acționarii noștri. Ne vom diferenția printr-un mediu care încurajează munca în echipă și inovația.”
Paul Nasr
Căutând oameni cu care să pună lucrurile în mișcare, banca a reușit să-l recruteze pe Nasr, un bancher foarte apreciat. Avea aproape 20 de ani de experiență în banking și o serie de rezultate excelente.
„Din punctul meu de vedere, există multe bănci cu o cultură corporativă slabă, unde nu brand-ul bancii atrage clienți, ci oamenii", spune Nasr. "Dacă pui un pic de presiune pe cei din support să se miște mai repede pentru a putea obține un contract important, nimeni nu va spune: „Hei, nu putem face asta.” La Morgan Stanley lucrurile stau altfel: aici brand-ul contează, cultura este importantă, iar băncii îi pasă de procesul prin care se obțin lucrurile.”
Pentru a-și crește cota de piață, Nasr l-a recrutat pe Parson, un bancher tânăr și de succes cu care mai lucrase în trecut.
Rob Parson
În zece ani de experiență, Parson și-a construit relații puternice cu jucători importanți din industria bancară. Știa că are o reputație puternică, dar când a fost abordat de Nasr pentru a-l invita la Morgan Stanley, a fost sceptic. "Nu sunt omul tipic Morgan Stanley. Nu mă potrivesc profilului. Nu am mers la școli de prestigiu. Am fost întotdeauna un pragmatic și am evitat abordările sofisticate.”
Deși era reticent în a-și schimba din nou firma, Parson a fost entuziasmat de oportunitatea de a mai lucra cu Nasr, pe care-l admira mult. A primit titlul de „Principal”, înțelegându-se că dacă face o treabă bună atunci va ajunge rapid pe drumul spre funcția de Managing Director.
Poziția pentru care a fost angajat Parson avea reputația de a fi foarte dificilă și au fost destui care n-au rezistat prea mult acolo. Rob era convins că știe mai multe despre piață decât colegii lui. Iar în sectorul său, clienții se așteptau să primească un răspuns în câteva ore sau chiar minute, nu a doua zi.
Modul de lucru la Morgan Stanley era de a construi consens cu cei cu care lucrezi. Dar dacă ar fi așteptat după ei, oportunitatea s-ar fi pierdut. Deci, practic, Rob merge de la punctul A la punctul B în intervalul de timp impus de client, satisface din plin cererea clientului, dar între timp încalcă toate regulile din cadrul Morgan Stanley.
Nasr a început să audă mai des despre problemele cu Parson. El a incercat să răspundă situațiilor explicându-le oamenilor că "Rob este un tip grozav, dați-i un pic de timp. Încă nu cunoaște bine sistemul băncii.”
Dar problemele de colaborare au continuat, iar Nasr, care era el însuși relativ nou în firmă, a fost reticent în a acționa mai dur în relația cu Rob.
Rezultatele Anului
Înainte de a veni Parson în echipă, firma ocupa locul zece în segmentul respectiv, cu o cotă de piață de 2%. Parson a atras mulți clienți noi, a obținut tranzacții majore cu clienții existenți și a generat proiecte mari cu venituri substanțiale pentru echipă. Acum Morgan Stanley ocupa locul trei, cu o cotă de piață de 12,2%.
Nasr îl laudă pe Parson: „În exterior, el e cel mai minunat tip; clienții îl iubesc. Când au treabă la New York, de oriunde din lume ar veni, vor să-l invite la cină. Și este probabil unul dintre cei mai amuzanți și mai interesanți oameni cu care te poți întâlni."
***
Ce va face Nasr acum cu evaluările lui Rob Parson și cu problemele pe care acestea le ridică?
In a nutshell
Paul Nasr, a senior managing director in Capital Market Services at Morgan Stanley, looked at the performance evaluation data packet for his star producer, Rob Parson. They were among the most negative he had ever read.
Parson was a strong revenue producer and had generated a lot of new business for the firm. Parson was also sharp-tongued, impatient, and often difficult to work with. From Nasr’s perspective, he knew that Morgan Stanley wanted team players, but he felt that he had a responsibility to build a business and that Parson was critical to that effort.
Parson was eligible to be promoted to managing director this year. In fact, Nasr had almost implicitly promised the promotion when he recruited Parson to Morgan Stanley. But, with performance evaluations like these, it would be difficult, if not impossible, for the firm to promote Parson.
Morgan Stanley
Morgan Stanley, a leading U.S. investment bank, in the midst of an organizational renewal: "Our goal is to be the world’s best investment bank and the Firm of choice for our clients, our people, and our shareholders. We will distinguish ourselves by creating an environment that fosters teamwork and innovation".
Paul Nasr
Seeking people who would “shake up the culture”, the bank was able to recruit Nasr, a highly regarded banker in a competing firm. Nasr had nearly 20 years of experience and was credited with building a formidable capital markets business.
"From my perspective, there are a lot of investment banks that have little corporate culture and little infrastructure. These are firms where the “franchise” is not attracting business; individual professionals are. If you break a few eggs internally to get a ticket written with a major client, nobody is going to raise eyebrows and say, “Hey, slow down. We don’t want to break eggs.” At Morgan Stanley, this just is not true. Here the franchise matters, the culture is important, and the firm cares a lot about the integrity of the process."
To increase market share, Nasr recruited Parson, a young and successful banker who had previously worked for him at a different firm.
Rob Parson
Throughout his ten years of experience, Parson had built strong relationships with the important players in the banking and insurance industries. He knew that he had acquired a strong reputation, yet when he was approached by Nasr to join Morgan Stanley, he was initially skeptical.
"I am not the typical Morgan Stanley type. I do not fit the profile at all. I didn’t go to prestigious schools. I was always a hustler but not academic at all. That doesn’t mean I’m stupid. I just never took school seriously."
Although he was reluctant to change firms again, Parson was enthusiastic about the opportunity to work with Nasr again, whom he admired greatly. Parson accepted the job and joined Morgan Stanley as a market coverage professional in the Capital Markets division focusing on financial institutions. He was assigned the title “Principal” with the understanding that if he did a good job he would be on the fast track to managing director.
The position that Parson was hired to fill had a reputation for being notoriously difficult to perform and had seen a tremendous amount of turnover at Morgan Stanley.
Rob didn’t have time to build consensus around what he wanted to do. He thought that he knew more about his industry and had better market knowledge than the people around him. And clients in his sector wanted answers in a matter of minutes rather than hours.
The Morgan Stanley way was to build consensus. But if he waited for consensus, the business would have been lost. So basically Rob goes from point A to point B within the time frame that the client has imposed, fulfils the client’s demand, but in the meantime has broken every rule within Morgan Stanley to get there.
Nasr started to hear about the problems Parson was having within the firm. He described how he tried to follow up by explaining to people “he’s a great guy. Just give him time. He doesn’t know the Morgan Stanley system yet."
But the problems continued, and Nasr, who was relatively new himself, was reluctant to wield a heavy hand.
The Year in Results
Prior to Parson, the firm had been ranked tenth with a market share of 2%. Parson had been instrumental in securing first-time business with more than ten clients, had secured major deals with existing clients, and was generating substantial revenues for his desk. Now Morgan Stanley held the third rank position with a market share of 12.2%.
Nasr praised Parson’s client relationship skills: "Externally he is the most wonderful guy; his clients love him. Every time they come to New York from anywhere around the world, they want to take him to dinner. And you want to go out to dinner with him because he is probably one of the most amusing, entertaining, and interesting people to be with. People look forward to having meals with him."
***
The question now was how he, Nasr, as a senior managing director at Morgan Stanley, should deal with Parson’s performance and the issues it raised.