Context
Angela Carp era directoarea departamentului de producţie de snowboard-uri la Avalanche, companie care se ocupă cu fabricarea de echipament de schi, patine, snowboard-uri, ghete de iarnă şi o mulţime de accesorii, aparatură şi îmbrăcăminte pentru sezonul rece. Angela se înscrisese într-un program MBA undeva în apropiere, în Oden, Utah. Citise foarte multe despre managementul participativ şi era impresionată de rezultatele studiilor de caz şi de raportările consultanţilor. Ea considera că sunt o mulţime de beneficii de care te puteai bucura în cadrul unui departament de producţie asemenea celui în care lucra ea, unde angajaţii erau într-adevăr implicaţi în procesul de luare de decizii. Angela s-a hotărât să implementeze managementul participativ la locul de muncă pentru a vedea dacă angajaţii vor răspunde pozitiv la acesta. Cunoştea faptul că aceştia nu erau membri de sindicat, prin urmare ştia că poate face schimbări în modul de luare a deciziilor în cadrul departamentului fără a obţine tot felul de aprobări. Ea a ales subiectul rotirii de cadre pentru introducerea managementului participativ în cadrul departamentului ei.
Rotirea de Cadre
În departamentul de producţie de snowbord-uri de la Avalanche, rotirea de cadre era o practică standard. Acest lucru însemna că organizaţia se aştepta ca fiecare director de departament să folosească rotirea de cadre în scopul unei instruiri ample a angajaţilor, a reducerii plictiselii la locul de muncă, a creării unei anume flexibilităţi în cadrul departamentului etc. Se credea că acest proces constituie un element important de motivare a angajaţilor. Şeful Angelei, Hans Volk, directorul fabricii, nu i-a menţionat nici Angelei nici vreunui alt director de departament cum să dirijeze procesul de rotire de cadre. În principiu, se aştepta ca fiecare director de departament să facă acest lucru într-un mod în care să fie atinse nevoile departamentului şi ale angajaţilor. Şefii de departamente aveau obligaţia de a pregăti un scurt raport la fiecare şase luni în care să explice cum a fost pusă în practică rotirea de cadre.
Angela se ocupa de doi ani de întreg procesul de rotire de cadre. Ea ţinea evidenţa sarcinilor atribuite şi, la interval de aproximativ trei săptămâni, repartiza noi sarcini şi aducea schimbări în munca angajaţilor. Nu se lucra în schimburi, toţi angajaţii din cadrul departamentului ei lucrând într-o singură tură. Din martie 1996, angajaţii Avalanche erau cel mai bine plătiţi în industria echipamentelor pentru sezonul rece. Compania avea un succes răsunător şi mulţi localnici doreau să se angajeze aici. Atunci când se ivea un post vacant, nu era un lucru anormal ca zeci de oameni să candideze pentru acesta. Ideea rotirii de cadre era acceptată şi nu era pusă sub semnul întrebării de către oameni. În departamentul Angelei, existase un număr neînsemnat de plângeri referitoare la rotirea de cadre şi sarcini. Majoritatea plângerilor veniseră din partea acelor angajaţi cărora le plăcea specificul postului şi nu vroiau să facă altceva.
Întâlnirea
Miercuri dimineaţă, Angela le-a spus celor 17 angajaţi din producţie să înceteze toate activităţile joi la orele 14.45 şi să se prezinte într-o sală de conferinţe din departamentul administrativ pentru o întâlnire programată la orele 15.00. Joi la orele 15.00 toţi angajaţii se strânseseră în sala de conferinţe. Angela le-a spus că era foarte mulţumită de felul în care procesul de rotire de cadre se desfăşura de vreme ce se câştigase mai multă flexibilitate, interesul angajaţilor pentru companie şi randamentul acestora crescuseră. Ea le-a mai spus că rotirea de cadre era aşa de eficientă încât s-a gândit că ar putea să le delege lor întregul proces, să-l coordoneze cum cred ei mai bine. La urma urmei, fiecare a înţeles natura şi scopurile acestui proces şi poate că, dacă ar reuşi să se ocupe singuri de acesta, s-ar putea obţine beneficii mai mari. De asemenea, îndeplinirea cu succes a unei astfel de sarcini de supraveghere sau conducere i-ar putea ajuta să aplice pentru o promovare pe viitor. În sfârşit, timpul câştigat de Angela prin delegarea planificării programului de rotire de cadre i-ar permite să petreacă mai mult timp cu instruirea de personal în ceea ce priveşte echipamentul de producţie a computerelor.
Angela avea sentimentul că angajaţii erau într-adevăr entuziasmaţi cu privire la coordonarea de către ei înşişi a programului rotirii de cadre. A întrebat dacă existau întrebări sau comentarii. Erau foarte puţine comentarii de făcut. De vreme ce mai rămăseseră aproape 30 de minute din ziua de lucru, Angela le-a spus celor prezenţi că ea se va duce în sectorul de lucru ca să termine un proiect pe care-l începuse mai devreme în acea zi şi că ei aveau la dispoziţie următoarele 30 de minute pentru a face o planificare iniţială despre cum să fie împărţite sarcinile în cadrul procesului de rotire de cadre. Ea a părăsit sala de şedinţă având un sentiment plăcut; poate că era chiar puţin mulţumită. Se gândea: „Acest experiment legat de managementul participativ va fi un real succes. Sunt foarte bucuroasă că am decis să fac acest lucru.”
Rezultate
După aproximativ o săptămână, atunci când schimbările din cadrul procesului de rotire de cadre urmau să aibă loc în conformitate cu programul pe care Angela îl pusese în mişcare, ea a observat că nimeni nu îşi schimba sarcinile de lucru. S-a gândit că acest lucru era ciudat, însă nu a spus şi nu a făcut nimic în această privinţă. A mai trecut o săptămână. Totul mergea bine în cadrul departamentului, însă nu avuseseră loc rotiri de cadre sau de sarcini. Angela l-a întrebat cu discreţie pe Harry, tehnicianul-şef de fibră de sticlă, ce se întâmpla cu planurile legate de rotirea de cadre. Acesta i-a răspuns că, în principiu, nu se întâmpla nimic. El a mai spus că se petreceau trei lucruri cu privire la delegarea făcută de ea. În primul rând, mulţi dintre angajaţi se săturaseră să-şi schimbe sarcinile; în al doilea rând nimeni nu avea curajul să-şi ia responsabilitatea planificării iniţiale, nici măcar o comisie mică; iar în al treilea rând, unii nu au agreat ideea de a face munca Angelei în locul ei. La urma urmei, ea este plătită pentru munca adminstrativă, nu ei. „Uimire” este un cuvânt bine ales pentru a exprima ceea ce a simţit Angela la auzul comentariului lui Harry.